"Het bedrijf heeft een voortreffelijke naam in de markt. Maar de productiemethode was hopeloos ouderwets. Er was geen enkele sprake van lijnproductie. De fabriekshal stond vol met half afgebouwde voertuigen, waar zo nu en dan iemand met een schroevendraaier omheen liep. En ook al maakte het bedrijf winst, iedereen kon zien dat het rendement enorm omhoog kon."

Twee jaar geleden werd jij via Boer & Croon gebeld door een commissaris van Van Hool, een Belgisch familiebedrijf dat bussen fabriceert. Waarom belde hij?
Van Hool heeft ook een belangrijk bedrijfsonderdeel waar industriële voertuigen worden gemaakt. Dan moet je denken aan tankwagens, opleggers en een chassis om containers mee te vervoeren. De familie was hoofdzakelijk geïnteresseerd in de bussen. Die commissaris vond het hoog tijd dat een buitenstander met kennis van zaken de verantwoordelijkheid kreeg om de fabriek voor industriële voertuigen te moderniseren en de organisatie te herstructureren. Van Hool heeft een goede naam in de markt en staat bekend als een kwalitatief zeer hoogwaardig technisch bedrijf. Maar de manier waarop die fabriek was georganiseerd was ronduit ouderwets. Er werd geen verlies geleden, maar er zat potentieel veel meer rendement in.

Dan ga je eerst die fabriek eens bekijken. Wat trof je er aan?
Om te beginnen was er geen sprake van lijnproductie. Met zo'n 700 man werden er jaarlijks ongeveer 3500 voertuigen gebouwd. Alles geheel afzonderlijk, mensen bestelden individueel spullen die ze nodig hadden voor het voertuig waar ze op dat moment aan werkten. Het was heel erg inspanningsgericht, in plaats van resultaatgericht. Er was geen modern georganiseerde supply-chain en er was geen flow in de fabriek. Dat leidde tot enorme hoeveelheden onderhanden werk en veel te grote voorraden materialen. Ook was het aantal manco´s en wijzigingen enorm.

Welke stappen heb je als eerste gezet?
Allereerst heb ik een paar aanpassingen in de organisatie doorgevoerd, van powermanagement naar een moderne bedrijfsvoering met een minder hiërarchische structuur. Daarna zijn we gestart met de ombouw van de eindassemblage van de trailerproductie naar een lijnassemblage met een bijpassende budgetgestuurde inkoop en supply chain. Toen bleek dat we niet alleen een hal leeg hadden staan, maar dat we met dezelfde mensen dertig procent meer konden produceren, wat resulteerde in een veel hoger bedrijfsresultaat. 

Daarnaast hebben we een aantal nieuwe activiteiten opgestart, waaronder het revampen van containers met RVS-tanks. Dat was vanuit milieutechnisch oogpunt positief, en daarnaast ook een lucratieve activiteit. Van Hool had de nodige certificeringen namelijk al. Die krijg je niet zomaar, omdat je met veel chemicaliën en gevaarlijke stoffen werkt waardoor je aan een aantal specifieke eisen moet voldoen. Zo haalden wij het maximale uit onze know-how en certificeringen.

Dat klinkt goed. Maar ondertussen was er een andere ontwikkeling gaande, waardoor alles weer in duigen dreigde te vallen.
Ja, terwijl wij met man en macht die fabriek aan het moderniseren waren, ging het ineens bergafwaarts met het busbedrijf, waar onze fabriek nog steeds ondeelbaar onderdeel van was. Op 8 april 2024 ging de complete onderneming Van Hool NV failliet. En treurige ontwikkeling, want het bedrijf had gered kunnen worden. De enige reden dat dit niet lukte was dat de familie die eigenaar was van Van Hool het niet eens kon worden om extra liquide middelen in te brengen. De curator heeft mij toen gevraagd om aan te blijven om de potentiële kopers maximaal te ondersteunen voor acquisitie van onze fabriek. 

De belangstelling van potentiële kopers was er ruim voldoende, want we hebben het over een winstgevend bedrijf met een goede naam in de markt. Maar je moet bij het selectieproces ook mee laten wegen welke gegadigde het beste bij onze onderneming past. Vrij snel werd duidelijk dat GRW, een Zuid-Afrikaanse producent van benzinetankwagens een ideale match vormde. Ook een familiebedrijf met een goede naam en kennis en ervaring op het operationele vlak, in het bijzonder wat betreft de (lijn)productie van (Alu)tankwagens. Na een bezoek met een aantal key medewerkers aan de fabriek in Zuid-Afrika heeft men unaniem besloten een nieuwe onderneming te ondersteunen: Van Hool iv.

Dat klinkt als een mooi resultaat. Of waren jullie er toen nog niet?
We zaten natuurlijk wel met een bedrijf dat zojuist failliet was gegaan. En als je in België failliet gaat, dan ben je ook echt alles kwijt. Dus je moet contracten opnieuw uitonderhandelen, mensen opnieuw aannemen, onderhandelen over Cao’s en onze kostbare ISO-certificeringen moesten opnieuw worden aangevraagd. De hele supply chain moest weer opnieuw worden opgezet, wat geen gemakkelijk verhaal was, want leveranciers leveren niet meer op krediet na zo´n faillissement. 

Uiteindelijk zijn we met een kernteam van zo´n 40 man herstart. Inmiddels hebben we weer ruim 200 werknemers in dienst en we verwachten dat dit snel groeit naar 350. En we hebben bijna alle contracten weten te behouden, hetgeen iets zegt over het vertrouwen dat onze klanten in het bedrijf hebben. Over twee jaar gaat men een nieuwe fabriek bouwen. Dat is mooi, dat de nieuwe eigenaar het vertrouwen heeft om daar geld in te stoppen.