Sluit

PMO-office zorgt voor structuur, maar het blijft mensenwerk

Succesvolle organisaties blijven zich voortdurend aanpassen aan hun constant veranderende omgeving. Samen met de opdrachtgever zorgen de consultants van Boer & Croon voor duurzame transformaties. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het opzetten van een PMO-office.

4

Adriaan Swaak ging in gesprek met zijn collega´s van de solution Transformation & Program Management over het succesvol opzetten van een PMO-office. Mariska Seijsener, Frank van de Wolde, Elske Mertens en Mirte Koutstaal vertellen over hun ervaringen en op welke manier de Boer & Croon benadering zich onderscheidt.

Selecteer de geschikte methode

Wat verstaan wij onder PMO?
Mariska: “Het raamwerk waarmee je gestructureerd van A naar B komt. En dat kan via een Agile manier van werken, via SCRUM, Kanban of wat voor methodiek je ook gebruikt. Als het maar gestructureerd is en afgestemd met de organisatie.”
Frank sluit zich hierbij aan en gebruikt de metafoor van een boot: “al naar gelang het soort tocht die je wilt maken heb je een ander type boot nodig. Als je op een binnenmeer gaat varen dan heb je een wat kleinere boot nodig dan als je 5000 containers van de ene kant van de aarde naar de andere kant wilt verschepen. Je boot moet passen bij de tocht die je gaat maken. Prince2 is bijvoorbeeld een prima boot, maar niet altijd de meest geschikte.”

Met inzet van de eigen mensen uit de organisatie

Mariska geeft een voorbeeld waaruit blijkt hoe de aanpak van Boer & Croon zich onderscheidt: “Ik vind dat de manier waarop je de PMO inricht, dus even los van de methodiek die je daarbij gebruikt, uiteindelijk gericht moet zijn op niet alleen het bedenken van hoe we iets gaan doen, maar vooral ook op het uitvoeren ervan. Daarom is het belangrijk wie je op welke positie binnen zo´n PMO zet.
Ik krijg weleens de vraag van een klant of we even met een heel team van Boer & Croon een programma bij ze kunnen optuigen. Dat lijkt op het eerste gezicht leuk, als je dat met je eigen Boer & Croon-ers kunt opbouwen. Maar als je dan gaat kijken wat zo´n compleet extern PMO-office voor de klant betekent, dan is dat bitter weinig. Want de kans dat het beklijft, op het moment dat het wordt overgedragen aan de organisatie, is vrij klein. Ik kies er altijd voor om mensen uit het hogere management van de klant op belangrijke posities binnen zo´n PMO neer te zetten, maximaal ondersteund door externen. En niet andersom.”

Afhankelijk van de scope van het programma

Welke bouwstenen zijn voor jullie onmisbaar voor het neerzetten van een PMO?
Mirte, wat zijn de eerste stappen die je neemt?
“In eerste instantie wil ik helderheid verkrijgen in de vraagstelling en een goed beeld krijgen van de organisatiestructuur; wie heeft er belang bij het PMO en om welke reden? Daarna werk ik al vrij snel toe naar concepten voor de planning, de rapportagestructuur, een heldere governancestructuur, budgetten, kwaliteitsmonitoring en risicomanagement. Voor de rest is het afhankelijk van de vraag, de scope van het programma en de grootte van het team.”


Is er eigenaarschap?

“Je helpt een klant vaak al ontzettend met het neerzetten van de juiste structuur”, vindt ook Frank. “Een essentiële vraag die je daarbij voor ogen moet houden is of de verandering ook in de organisatie leeft. Dat is iets waar ik de klant kritisch op bevraag. Is er eigenaarschap? Je kan een PMO opzetten, maar een gebrek aan draagvlak los je niet op met structuur. Als ik het gevoel heb dat niet alle partijen aan boord zijn, dan bouw ik daaraan.”

Zonder PMO geen overzicht

Welk probleem los je met het opzetten van een PMO-office op?
“PMO wordt vaak een beetje denigrerend gezien als het bijhouden van lijstjes”, zo vat Elske de meest algemene misvatting samen. “Maar juist vanuit die ondersteunende rol kun je heel erg sturend zijn binnen het programma. Zonder PMO heb je geen overzicht en dat heeft zijn weerslag op de voortgang en het commitment binnen de organisatie. Met een PMO pak je dat aan en zet je de structuur neer om dat verder te brengen. Je signaleert belemmeringen en kunt die tijdig oplossen. “

Gebruik PMO vanuit strategisch perspectief

Wat bepaalt het succes van een PMO?
“Een goede en heldere scope”, zegt Mirte stellig. “Zodat je weet waarmee je aan de slag gaat. Een duidelijke planning, de juiste mensen aan boord, commitment en een verantwoordelijkheidsgevoel vanuit de organisatie.”
Mariska knikt instemmend en voegt eraan toe: “Gebruik ook je PMO vanuit strategisch perspectief. Jij bent de ogen en oren binnen de organisatie, jij weet wat er binnen de verschillende afdelingen speelt en wat de kritieke factoren zijn. Dus de terugkoppeling naar de programmadirectie en uiteindelijk naar de board is van levensbelang voor het behalen van de beoogde resultaten. Ik denk dat je op het moment dat je de PMO zo kunt inzetten, je er het optimale rendement uit kunt halen.”

Pragmatisch kijken wat er nodig is

Dus niet de PMO puur als brenger van structuur, maar juist als de spin in het web van alles wat er in de organisatie gebeurt, de aanjager van noodzakelijke acties. PMO is nooit het doel, maar het middel.
“Kijk, wij zijn analytisch sterk, zegt Mariska, “maar we snappen ook hoe organisaties in elkaar zitten en waarom mensen iets wel of niet willen of kunnen doen. We kunnen het gesprek ook aangaan met de mensen binnen de organisatie.”
“Wat ik denk dat wij heel erg goed kunnen is dat wij niet blijven hangen in een vaste structuur”, vult Frank aan. “Wij zijn heel pragmatisch en kijken wat er op dit moment nodig is voor het project of de doelstellingen die behaald moeten worden. We zijn vloeiend in Prince 2, maar we gaan dat niet per sé toepassen als dat niet nodig is. Sommige consultants zijn veel rigider. Die zeggen oké, dit is ons trucje en dat trucje passen we toe in deze context.”

Zorg dat de klus geklaard wordt

Hier is Mariska het volmondig mee eens. “Je ziet wel eens dat andere consultancybureaus een PMO starten met het bouwen van indrukwekkende Excel-torens, die zo aan elkaar hangen dat als er ergens een komma verkeerd wordt gezet de hele boel in elkaar dondert. Dat is dus tegengesteld aan onze werkwijze. Mijn advies is: hou contact met de organisatie, blijf geïnteresseerd en zorg dat de klus geklaard wordt.”