Sluit

Outputgestuurd leidinggeven: delegeren én loslaten

Medewerkers worden gemotiveerd als zij vrijheid ervaren in de wijze waarop zij hun werkzaamheden uitoefenen. Door ze meer verantwoordelijkheden te geven in hoe zij hun taken uitvoeren, worden hun talenten beter benut en hun creativiteit geprikkeld. Hierdoor wordt vaak meer werkgeluk ervaren en in veel gevallen zal de kwaliteit van het werk omhooggaan. ‘Meer vrijheid geven’ is voor leidinggevenden echter makkelijker gezegd dan gedaan. De filosofie van outputgestuurd leidinggeven helpt hierbij.

Sydney rae ge M5lz Dj4 Iw unsplash

Inputsturing is gericht op inspanning en activiteiten, zoals het behalen van een aantal gewerkte uren, klantbezoeken of rapporten. Het geeft geen garantie dat onderliggende doelstellingen (zoals klanttevredenheid) bereikt worden.

Toch zien we nog vaak dat leidinggevenden op dit operationele niveau sturen. Ze eisen een arbitrair aantal afgehandelde telefoongesprekken van hun medewerkers of bepalen tot aan elk detail hoe precies het resultaat eruit moet komen te zien. Bij outputsturing bepaalt de leidinggevende de te verwezenlijken doelstellingen en criteria, en geeft vervolgens het vertrouwen aan medewerkers dat zij met een passende oplossing daarvoor komen.

Oftewel: output beschrijft het beoogde doel en de kaders, input beschrijft de exacte inspanning of oplossing.

De kunst van delegeren

In het boek ‘Leidinggeven zonder bevelen: de outputmanager’, betogen Vandendriessche en Clement dat leidinggevenden zich moeten begeven op het strategische en tactische niveau. Zij zouden zich moeten bezighouden met de ambitie en doelstellingen (strategisch) en de onderliggende criteria waaraan het werk moet voldoen (tactisch).
De medewerkers begeven zich op het operationele niveau in de organisatie. Zij zijn meer ervaren in het proces of staan dichter bij de klant, en weten dus vaak goed hoe de vork in de steel zit. Als managers zich op het operationele niveau gaan begeven, daar waar hun medewerkers veel meer ervaring en kennis van het reilen en zeilen hebben, is de kans op meningsverschillen en conflicten het grootst.
Zodra leidinggevenden immers specifieke operationele oplossingen gaan voorschrijven, kunnen hun medewerkers terecht de discussie aangaan: “Waarom deze specifieke oplossing en niet een andere?”. Leidinggevenden dienen dus het operationele niveau over te laten aan hun mensen.

Criteria geven manoeuvreerruimte

Een manager dient niet alleen duidelijk te zijn over doelen en ambities, maar ook over criteria. Deze vormen het raamwerk voor de oplossingen die van de medewerkers worden verwacht. Deze criteria behelzen onder andere een tijdpad, budget, kwaliteitseisen, uitvoerbaarheid, klantvriendelijkheid, maar ook minder vanzelfsprekende zaken zoals het verkrijgen van instemming van een vakbond. Zodra een medewerker weet aan welke criteria zijn oplossing moet voldoen, weet diegene precies waarbinnen hij of zij zich kan bewegen.

Zodra een medewerker weet aan welke criteria zijn oplossing moet voldoen, weet diegene precies waarbinnen hij of zij zich kan bewegen.

Voorbeeld van een opdrachtformulering

Een bedrijf wil actie ondernemen om zijn medewerkers met hoog potentieel te behouden. De directie zag de volgende mogelijke opdrachtformuleringen voor de Human Resources afdeling:

A) Werk een 360◦ evaluatieprogramma op basis van de TMA-methode uit voor onze high potentials;

B) Bied iedere high potential die ons bedrijf dreigt te verlaten een individueel opleidingsbudget aan om te ze blijven binden;

C) Werk een plan uit om onze high potentials zo optimaal mogelijk gemotiveerd te houden;

D) Maak een plan, dat in de afdelingsbegroting van 2022 past, om het bedrijf zo te managen dat geen enkele high potential ons ongepland verlaat. Formuleringen A) en B) zijn inputformuleringen. De vraag dringt zich op: “Waarom op deze manier?”, “Waarom geen andere?”.
Formulering C) is vaag en geeft discussie over wat ‘optimaal mogelijk’ betekent.
Formulering D) is een outputformulering met een opdracht en een duidelijk criterium waaraan gemeten kan worden of ze zijn geslaagd.

Voorwaarden

Outputsturing is niet het ei van Columbus. Er zijn bepaalde randvoorwaarden om succesvol outputgestuurd leiding te kunnen geven.

Aan de kant van medewerkers is het essentieel dat zij:

  • Een bepaalde mate van vakvolwassenheid en ervaring hebben om de oplossing zelfstandig te kunnen vormgeven
  • Bovendien moet het passen binnen de werkomgeving en functie. Voor productiemedewerkers aan een lopende band kan het bijvoorbeeld minder relevant zijn
Ook van een leidinggevende vraagt outputsturing veel:
  • Alle criteria dienen vooraf gesteld te worden en niet achteraf
    De manager dient altijd in de ‘helikopter’ te blijven, en zich te beperken tot strategische en tactische instructies. De manager mag zich niet laten verleiden tot het doen van operationele uitspraken
  • De leidinggevende dient de aangedragen oplossing(en) te accepteren, mits ze binnen de criteria/doelstellingen vallen, ook al is het niet de oplossing die hij of zij zelf zou hebben bedacht. Delegeren is een kunst op zich, loslaten is nog lastiger

Wil je zelf meemaken wat outputgestuurd werken kan brengen in jouw organisatie? Marike Schilderman, Manager bij Boer & Croon, is opgeleid in het outputgestuurd leidinggeven en staat in de startblokken om jouw afdeling via outputgestuurd leidinggeven te laten excelleren. Neem contact op met Marike Schilderman, Haico Spijkerboer of Dicky Sijpkens voor een vrijblijvend gesprek.