Operatie Sluisjesdijk: hoe renoveer je een draaiende waterzuiveringsinstallatie?

Op de Sluisjesdijk, pal naast de Maastunnel, staat een rioolwaterzuiveringsinstallatie met een slibvergistingsfabriek, waar biogas wordt gemaakt. Deze fabriek is in de jaren '80 door het Waterschap Hollandse Delta gebouwd en moet grondig gerenoveerd worden. Het is niet alleen een ingewikkelde locatie, in hartje Rotterdam, maar ook een complexe installatie. Je kunt een draaiende fabriek niet even stil leggen. Er is een continue stroom rioolwater, er komt methaan vrij en er wordt gewerkt met hoogspanning. Richard Moerenhout, hoofd afdeling projecten en uitvoering Waterschap Hollandse Delta, vroeg advies aan Marijn Spruit, Associate Partner Boer & Croon.

'In 2020 hebben wij samen met een adviesbureau een studie gedaan om in kaart te brengen wat er moet gebeuren', vertelt Richard. 'En daarna hebben wij Marijn gevraagd om met ons mee te denken over hoe we straks slim de uitvoering kunnen gaan organiseren. Marijn heeft ervaring met complexe installaties. Dus we wilden samen met hem bekijken welke uitvoerings- en organisatierisico's er aan zo'n renovatie kleven, maar ook welke kansen zich kunnen voordoen. Welke alternatieven zijn er en wat zijn daar de voor- en nadelen van?'

'Na een eerste gesprek met Richard en een lid van de directie ben ik begonnen met zoveel mogelijk mensen te spreken', vervolgt Marijn. 'Ik vroeg aan Richard wie de belangrijkste spelers waren aan de operationele, de onderhoud, regie en veiligheidskant. Daarbij ben ik uiteraard ook naar de locatie gegaan. Door mijn achtergrond als operationeel leidinggevende in fabrieken kon ik zo snel een beeld krijgen van wat er precies speelde. Dat moest ook wel, want ik was ingehuurd als consultant, niet als interimmanager. Er was dus sprake van een adviesopdracht om binnen een beperkt aantal uren uit te vinden hoe deze complexe renovatie het beste kan worden aangepakt.'

'Het ging echt over de manier waarop we de renovatie uit gaan voeren', zegt Richard. 'Er komt een hoop bij kijken als je van een bestaande situatie naar een nieuwe organisatie wilt. Dan krijg je te maken met zaken als cultuur, gedrag en een andere manier van samenwerken.'

Marijn was blij verrast door de openheid binnen de organisatie. 'Stel je eens voor, veel mensen werken hier al heel lang, en hebben het er naar hun zin. Dan kom ik als buitenstaander allerlei vragen stellen. Dat is behoorlijk indringend. Want ik zocht ook echt de grenzen op. Niemand heeft er wat aan als ik alleen maar mee ga praten met het waterschap. Maar men stelde zich behoorlijk kwetsbaar op en daaruit bleek wel dat iedereen ervan overtuigd was dat er iets moest gebeuren. Daar heeft Richard een belangrijke sturende rol in gespeeld, dat het voor iedereen duidelijk was dat er dingen moeten gaan veranderen om deze klus te klaren.'

Richard legt uit: 'Omdat we hebben gekozen om de installatie in één keer, zij het wel gefaseerd, te verbouwen, moeten we procesgericht tewerk gaan. Dat betekent dat we een team moeten formeren dat daar verantwoordelijk is en daarmee bepaalde taken van de afdelingen overneemt. Omdat dit gaat om een totale vernieuwingsopgave van tientallen miljoenen kun je dit niet oplossen binnen de huidige organisatie, door er even een projectmanager op te zetten. Ik heb aan Marijn gevraagd om met ideeën te komen hoe we zo'n uitvoeringsorganisatie vorm kunnen geven, met een duidelijk mandaat, zodat we straks niet meerdere kapiteins op één schip krijgen. Daarbij is het ook van belang dat we in het waterschap meerdere installaties hebben met een vergelijkbare levensduur. Dus het is heel goed mogelijk dat we deze vorm van uitvoeren op een gegeven moment op andere locaties gaan herhalen. Dit alles heeft er overigens ook in geresulteerd dat we hebben besloten om, voordat we verder gaan met de verbouwing, een jaar naar de tekentafel te gaan om alles goed uit te zoeken. Er is een andere cultuur van samenwerken nodig. Je kunt niet zeggen, die gaat aanstaande vrijdag om drie uur in.'

'Je moet ook de governance regelen', zegt Marijn. 'Bij zo'n grotere organisatie is het heel belangrijk dat de directie en bestuur door de juiste rapportages goed op de hoogte worden gehouden. Aan de andere kant moet het projectteam zelfsturend zijn, op enige afstand van de directie, waarbij de directie alleen in het geval van escalatie of grote budgettaire vragen wordt ingeschakeld. Dat vraagt natuurlijk een bepaald verantwoordelijkheid van de teamleden en het besef dat je werkt aan een gemeenschappelijke opgave. En dus niet zoals voorheen, waarbij de één zich bezighield met de exploitatie, de ander met onderhoud en weer een ander met projecten en het niet de bedoeling was om buiten de eigen keuken te kijken.'

'De samenwerking tussen Marijn en mij was ook heel bijzonder', sluit Richard af. 'Hij heeft mij geholpen om allereerst de opdracht scherp neer te zetten. Daarna begon die wisselwerking, waarbij je op zoek gaat naar elkaars krachten, en vervolgens breid je dat uit naar de andere mensen binnen de organisatie.'
'Ja, en dat is een succes geweest door de openheid van iedereen. Wat mij steeds voor ogen stond was dat ik een tijdelijke adviseur ben en dat Richard in staat moet worden gesteld om het plan aan de directie en bestuur te presenteren en het waterschap het vertrouwen te geven dat dit de juiste manier is.'
'Want uiteindelijk moest ik het bestuur geld vragen voor een soort tussenjaar. Maar we hebben ze ervan weten te overtuigen dat we die investering straks dubbel en dwars gaan terugverdienen. Maar achteraf beschouwd hebben we lang moeten sturen op onzekere factoren, dus dit was best een spannende fase.'