Nieuws uit COO Community: Bert Maat brengt rust in de tent

Bert Maat is sinds 2010 Executive bij Boer & Croon en heeft jarenlange ervaring in management en directiefuncties binnen operations. Zijn expertise ligt in Operational Excellence en zijn resultaatgerichte en verbindende leiderschapsstijl. We praten met hem over zijn afgeronde opdracht in de luchtvaartindustrie.

Artikel Bert Maat 2

Hallo Bert, dank voor je tijd. Hoe ben je bij deze opdracht terechtgekomen?

Toen ik vrijkwam uit mijn opdracht werd ik gebeld door Haico Spijkerboer (partner Boer & Croon) met de vraag of ik interesse had in de rol als Interim-Directeur Operations voor een grote machinefabriek in de luchtvaartindustrie. Met mijn Fokker-achtergrond was ik direct enthousiast. Ik heb ruim 20 jaar managementervaring in productiebedrijven en een achtergrond in bedrijfskunde en werktuigbouw. Deze opdracht paste als een jasje.


Waar waren ze naar op zoek?

Ze zochten iemand die stressbestendig is, overzicht houdt, stakeholders betrekt en resultaat haalt.


En wat moest er veranderd worden?

Klanten waren ontevreden over de lage leverbetrouwbaarheid. Weken achtereen werden te lage aantallen geleverd. Eén klant had ons bijvoorbeeld echt in de tang. Elke vrijdag om 12 uur kregen we stipt een call om de geleverde aantallen van de afgelopen week door te nemen en nieuwe targets voor de volgende week af te spreken. Te late leveringen zetten namelijk de hele bouw van een vliegtuig stil. We leveren aan fabrikanten van vliegtuigmotoren, als Pratt & Whitney, die Airbus en Boeing als eindklant hebben. Het gaat om parts voor de motoren met enorm hoge kwaliteitseisen en bijzonder kleine toleranties.


Wat heb je bereikt in dat jaar?

De leveringen zijn weer betrouwbaar en voorspelbaar geworden. De klantrelatie is beter. In de resultaatgerichtheid is een forse doorbraak gekomen.

Dit komt doordat we zijn gaan focussen op twee zaken: het creëren van overzicht in de zeer complexe productieflow met Visual Boards en het veranderen van gedrag door personen te eisen afspraken na te komen. Door de voortdurende ontevredenheid van klanten, moest ik snel en fors ingrijpen. Ik zag al snel dat bij een aantal leidinggevenden het werk boven het hoofd was gegroeid. Door ervaring weet ik, dat je niet moet doormodderen. Heel vervelend en lastig, maar binnen drie maanden was een snelle wissel van enkele key-spelers noodzakelijk. Met nieuw, vers bloed van buiten zijn we het team op een nieuwe manier gaan sturen. We zijn afspraken met klanten gaan maken die we konden nakomen. We hebben sessies gehouden met de klant over leveringen die door het team werden voorbereid. En heel belangrijk: een afspraak in het team werd heilig.

Na twee tot drie maanden zagen we de eerste resultaten. Onze planningen klopten. De klant was positief verrast. Dat gaf een enorme boost in de club. Mensen kregen weer vertrouwen en werden weer trots. Na negen maanden waren de klanten zeer tevreden. Door met het team heel gedisciplineerd, elke dag weer, deze werkwijze te oefenen ging het team het zelf dragen. Ze zagen: dit werkt!

Mooi dat je dit samen hebt kunnen bereiken. Wat is hierin jouw leiderschapsstijl?

Duidelijk zijn. Ik ben heel communicatief naar het team en de werkvloer en sta dichtbij de mensen. Ik loop daar ’s morgens vaak een rondje en heb mijn oren en ogen open. Ik vind respect voor vakmanschap belangrijk en weten wat er speelt is voor mij key. Maar ik ben ook strak en duidelijk. Mensen moeten mij kunnen ‘lezen’. Samen met mensen werken is hartstikke leuk, maar er moet wel resultaat gescoord worden.


Als je kijkt naar afgelopen jaar, waar ben je het meest trots op?

Ik ben trots op de doorbraak. De nieuwe werkwijze stáát echt! Het is geborgd. De vrijblijvendheid is weg. En klanten complimenteren ons met de resultaten.


Als je een tip mee zou mogen geven aan de lezer, wat zou dit zijn?

Ik zou graag twee tips mee willen geven. De eerste tip geldt vooral in crisissituaties en is de vraag die je jezelf moet stellen: Heb je het juiste team? Get the right people on the bus. Heb je die niet, dan moet je snel ingrijpen en spelers wisselen.

Ten tweede behaal je resultaat mét mensen. Stuur mensen op gedrag en kijk wat ze nodig hebben. Confronteer waar nodig. Zet mensen in hun kracht. Een goed gesprek in een veilige omgeving doet vaak wonderen. Pas als je de bron van weerstand of de belemmering kent en er is vertrouwen, dan gaat iemand stappen maken.


Dank, Bert!

“Er is een omslag te zien. Er is meer resultaat, tevreden klanten en in de fabriek is nu overzicht. Dat is te danken aan het leiderschap van Bert Maat.”

Group Director luchtvaartindustrie