Sluit

'Innoveren: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden'

'Innovatie wordt te vaak als project opgepakt, terwijl een procesmatige aanpak vereist is', zegt Marcel Bruggers, Associate Partner bij Boer & Croon. Hij ontwikkelde een methodiek Value Adding and Implementation process om succesvol te innoveren bij (semi)overheden.

Marcel Bruggers

Marcel Bruggers bouwt samen met opdrachtgevers aan het innovatief vermogen van hun organisatie. In het verleden heeft hij proefondervindelijk ervaren hoe het niet moet. Als jonge ingenieur Civiele Techniek was hij vijftien jaar geleden bij Rijkswaterstaat betrokken bij een initiatief om aanzanding in havens te voorkomen. Toen de innovatieve oplossing technisch uitgewerkt was en tegen geringe kosten kon worden gerealiseerd, gebeurde er helemaal niets. Achteraf gezien bleek dat er te weinig rekening gehouden was met een veelheid aan niet-technische aspecten, waardoor de innovatie op onvoldoende draagvlak kon rekenen en gefrustreerd werd door bestaande afspraken en structuren. Dat zette Marcel aan het denken en zo ontwikkelde hij een innovatieproces waarmee alle obstakels successievelijk worden aangepakt leidend tot een maximale slagingskans van innovatie-initiatieven.

'Blauwdruk van de organisatie'

  • Hoe zou je zo’n havenproject nu aanpakken?
'Door niet te beginnen met de technische kant van het verhaal. Die vormt misschien maar 10% van de oplossing. Je moet allereerst kijken naar de stakeholders en het ecosysteem in kaart brengen. Dus bij zo’n project moet je beginnen met een blauwdruk van de organisatie en met de vraag: wie moet ik hierbij betrekken en welke organisaties zijn relevant.' 'Daarna ga je pas beginnen met de technische kant van het project. Anders is zo’n innovatie gedoemd om te mislukken. Want je ziet heel vaak dat innovatie als een project wordt opgepakt, terwijl een procesmatige aanpak vereist is en de basis vormt voor toegespitst portfoliomanagement.'
'Kijk, (semi)overheden hebben een uitgebreid takenpakket, en daar behoort het bedenken van innovaties niet bij. Dat moet men aan ondernemende, commerciële partijen overlaten. Maar, uit al die vernieuwende technieken, technologieën en methodieken moet de overheid vervolgens wel de juiste weten uit te filteren. Dat is een lastige klus en daarover kan ik ze adviseren.' 'Daar heb ik zelf een methodiek voor ontwikkeld (zie kader onder aan dit artikel), gebaseerd op een wetenschappelijk onderbouwd principe. Die heb ik toepasbaar en bruikbaar gemaakt voor al die asset-beherende overheden en semi-overheden.'

'Weinig oog voor organisatorische drempels'

  • Innovatie is een continu proces. Hoe breng je dat aan in het DNA van een organisatie?
'Dat is heel lastig. Zeker omdat overheden, in de essentie, behoudend zijn. En dat past ook helemaal bij hun rol. Want ze hebben een bepaalde infrastructuur, zoals watergangen of snelwegen, fietspaden of, zoals Amsterdam, kademuren in beheer. En beheerders zijn - het zit al in het woord - behoudend. Dus niet innovatief; en dat is maar goed ook, want anders zou je een niet te beheren diversiteit in snelwegen en dijken krijgen. Wat ik probeer te doen, is een aantal mensen op cruciale posities met een innovatiegerichte blik te laten kijken naar de opgave waar ze voor staan. Dan ben je al een heel eind op weg.'


'Als je bijvoorbeeld een operationeel uitvoerder of beheerder laat beslissen of een innovatie doorgezet moet worden of niet, dan krijg je 99 van de 100 keer nul op het rekest. Dus je moet ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheid voor de innovatie ligt bij een tactisch of strategisch denker binnen de uitvoeringsorganisatie. Niet bij een geïsoleerd innovatieclubje, want dan gaat het nooit geïmplementeerd worden. Wat je veel ziet is dat zo’n innovatie wordt opgestart door technisch inhoudelijke mensen. Zij hebben veel affiniteit met, en daardoor uitsluitende focus op de technologie, en hebben daardoor weinig oog voor andere zaken zoals organisatorische drempels en consequenties.' 'Het proces dat ik heb ontwikkeld zorgt ervoor dat alle noodzakelijke partijen erbij betrokken worden en alle essentiële aspecten belicht. Ook wordt aanvankelijk zoveel mogelijk in de breedte gekeken, waardoor je in het begin weliswaar niet veel diepgang hebt, maar wel een overzicht van wat zo’n innovatie behelst, wat voor consequenties het heeft en of het überhaupt implementeerbaar is. Dan kan je al heel gauw zien of iets kans van slagen heeft.'

Bouwen aan innovatiekracht

  • Waarom zou je eigenlijk jou inhuren en eventueel jouw proces implementeren?
'Er wordt overal geïnnoveerd; binnen nagenoeg iedere organisatie en op vrijwel ieder niveau. Dus je zou kunnen stellen het gaat prima zo; de raderen draaien. Mijn ervaring is echter, dat je niet ziek hoeft te zijn om beter te worden. En wat ook mijn ervaring is, is dat trekkers van innovatietrajecten niet specifiek daarvoor en met de juiste skill-set geworven zijn, dat er een ineffectieve aanpak gehanteerd wordt en de interne cultuur en beoordelingsystematieken innoveren tegenwerken.' 'Je zou het kunnen houden bij het bestaande, of je kan verder bouwen aan de innovatiekracht van je organisatie. Met mijn methodiek bereiken we in grote programma’s met ongeveer de helft van het budget tweemaal zoveel resultaat. Dat komt niet doordat we harder werken, maar door effectief portfoliomanagement dat mogelijk is met mijn innovatieproces.'

Samen bouwen met opdrachtgevers

  • Waarom heb je voor Boer&Croon gekozen?
'Omdat Boer&Croon opereert op strategisch-tactisch niveau, waar impactvolle beslissingen voor de organisatie worden genomen. Wat ik belangrijk vind, is dat onze consultants niet alleen aan de zijkant willen staan en vertellen hoe het moet, maar juist meewerken aan de projecten en de schouders eronder zetten om transities mogelijk te maken. Boer&Croon heeft als motto Get it Done, en dat past helemaal bij mij. Ik haal mijn energie uit het samenwerken met mensen, de stip op de horizon laten zien en ze meenemen in mijn verhaal om daar te komen.' 'Bij Boer&Croon kan ik samen met opdrachtgevers bouwen aan het innovatief vermogen van hun team en organisatie. Dat gaat in eerste instantie door goed te luisteren waar de behoeftes liggen en die te combineren met mijn inzicht in innovatieprocessen. Vervolgens brengen we deze kennis in, richten we het proces in en trainen we het innovatieteam. Op die manier realiseer je duurzaam resultaat.'

Methodiek: Value Adding and Implementation Process

Innovatieproces

De volledige naam ervan is Value Adding and Implementation process; en staat voor innovaties die waarde toevoegen en ook nog eens implementeerbaar zijn. Het bestaat uit maar liefst zeven fasen. Of eigenlijk acht, als wij fase 0 erbij rekenen.

Fase 0 Probleemstelling

Fase 0 is namelijk de probleemstelling. Altijd is wel duidelijk wat het hogere doel is, maar wat vaak verzuimd wordt is te beschrijven op welke wijze we willen gaan innoveren. Wat zijn de interne werk-, proces- en commitment afspraken? Innoveren we ‘open’, met commerciële partijen of niet, zijn er bepaalde afspraken over financiering, hoe gaan we IT erbij betrekken; dat soort zaken moet je heel expliciet maken voordat je aan het hele proces begint.

Fase 1 Innovatiescan

In Fase 1 wordt de innovatiescan uitgevoerd, dit is al het ware een röntgenfoto van de innovatie, waar ook organisatorische aspecten, succesfactoren en hefbomen op te zien zijn. Omdat dit de eerste stap is binnen een innovatietraject, moet deze scan in een middag op te stellen zijn. Daarom heb ik een canvas gemaakt, waarmee het eigenlijk een invuloefening geworden is.

Fase 2 Waarde van de Innovatie

In Fase 2 wordt gekeken naar de waarde van de innovatie. Daaronder valt de duiding van de kosten, baten en (maatschappelijke) effecten voor primaire en secundaire doelgroepen, inclusief een risico- en maatregelen inventarisatie. Wat hier vaak misgaat is dat de afweging gemaakt wordt op basis van de uitkomst van bovenstaande. Echter, de juiste vergelijking is die, waarin je het toepassen van een innovatie vergelijkt met het niet toepassen. Welke consequenties kleven er aan niets doen? Belanden we van een situatie met de wens tot innoveren in een situatie waarin we wel moeten; om niet het woord ‘crisissituatie’ te gebruiken.

Fase 3 Haalbaarheid

Fase 3 is de fase waarin we gaan kijken naar de haalbaarheid van hetgeen wij voor ogen hebben. Hier moet op vier vragen een positief antwoord worden gegeven. Moeten wij deze innovatie doorzetten? Dat betekent dat de sense of urgency
wordt gevoeld. Wil men het ook? Dat gaat over draagvlak verkrijgen. Bijvoorbeeld bij de uitvoerende organisatie. Dat is een kwestie van praten en kijken of je de juiste strategische managers mee kan krijgen. En kan het eigenlijk wel: is er voldoende capaciteit gedurende de hele levensduur van de innovatie. Dus vanaf ontwikkeling, realisatie, beheer tot onderhoud. En wat is onze opschalingspotentie. Want als je het één keer doet wil je het herhaaldelijk kunnen doen, zodat je geen lappendeken krijgt van allerlei verschillende innovaties. Dat is beheerstechnisch erg onhandig en inefficiënt. En als laatste: Mogen we het: is de beoogde vernieuwing in overeenstemming met wet- en regelgeving?

Fase 4 Voorbereiding

Fase 4 behelst de voorbereiding. Hierin ga je alles uitzoeken wat er nog uit te zoeken is. Dit is heel belangrijk alvorens je Fase 5, de pilotfase ingaat. Dat is namelijk een hele kostbare fase, dus daarin wil je met zo min mogelijk verrassingen worden geconfronteerd. Specifiek kijken we in fase 4 naar alle onzekerheden, bandbreedtes, afhankelijkheden en natuurlijk de ‘riskiest assumptions’. De voorgaande zaken zijn inherent aan Innovatie. Wat hier van belang is, dat je niet deze probeert te vermijden, maar dat je ze omarmt en ze tegelijkertijd beheersbaar maakt. Ook stellen we in deze fase vast welke parameters gemonitord moeten worden, zodat je inzicht krijgt in het functioneren van de innovatie. Op zichzelf en als onderdeel van het systeem.

Fase 5 Pilot

In fase 5 realiseren we de pilot op basis van het plan dat in de voorbereiding is gemaakt. Niet alleen willen we met een pilot proefondervindelijk vaststellen wat het betekent om de innovatie toegepast te krijgen en wat de effecten zijn. Ook helpen we de innovatie van een op zichzelf staande technologie, of methodiek, naar een innovatie die integraal deel uitmaakt van het geheel waarin deze geïmplementeerd wordt.

Fase 6 Evaluatie van de Pilot

Na de pilotfase volgt fase 6, waarin de evaluatie plaatsvindt. Daarin stel je vast of het werkt of niet en of overgegaan kan worden op opschaling. Of dat het wellicht ook door een andere organisatie kan worden geïmplementeerd. Als je namelijk zo’n gestructureerde aanpak hebt, is het ook heel goed mogelijk om innovaties en kennis over innovaties uit te wisselen. Dat gebeurt nu namelijk te weinig en daarom kan deze methodiek nog een nog veel bredere impact krijgen.

Fase 7 Opschaling

Als laatste krijgen we de opschalingsfase. We hebben geconcludeerd dat alles werkt, de pilot de gewenste resultaten geleverd heeft, maar wat is er nu nodig om de innovatie breed toepasbaar te krijgen? Daar richten we ons in deze fase op.


Dit innovatieproces biedt heel veel houvast en structuur voor vrijwel iedereen die wil innoveren. Het vergroot de kans van slagen van innovatietrajecten en -partnerschappen. Ik voel dat ik echt wat blijvends van waarde achterlaat, wanneer ik na een implementatietraject vertrek. Maar niemand verlies ik echt uit het oog; ik kom ze gelukkig regelmatig tegen, bijvoorbeeld in de intervisiegroep Kwartiermakers Innovatie, die ik kortgeleden geïnitieerd heb.