Sluit

De lastige evolutie naar een duurzame bedrijfsstrategie

"Hoe beweeg je onze wereld tot lange termijn denken? Dat is de belangrijkste vraag die we nu moeten beantwoorden. En helaas is direct voelbare pijn, zoals de gevolgen van de klimaatverandering, nog steeds de beste driver om te veranderen."
Boer & Croon in gesprek met Jan van der Kolk, een echte voorloper op het gebied van duurzame strategie en impact.

duurzame bedrijfsstrategie

Steven van Dalen en Dirk de Bruijne, managers Strategy bij Boer & Croon, zien zichzelf als onderdeel van een nieuwe generatie die gelooft dat duurzaamheid niet alleen een integraal onderdeel dient te zijn van een bedrijfsstrategie, maar bovenal dat er meer nadruk moet worden gelegd op de implementatie van deze strategie. Tijdens een boswandeling spreken zij met duurzaamheidsmastodont – voorzitter van de Raad van Advies van ASN Bank en oud-managing partner van KPMG, naast andere bestuurlijke functies – Jan van der Kolk, een echte voorloper op het gebied van duurzame strategie en impact.


Als je kijkt naar de ontwikkelingen in het denken over verduurzaming in het bedrijfsleven door de decennia heen – wat zijn dan de grootste veranderingen en wat moet er nog gebeuren?

De aanpak van klimaatverandering en verduurzaming van het bedrijfsleven zijn in de laatste jaren niet meer weg te denken uit het publieke en politieke debat en evenmin in het bedrijfsleven. Hoewel al deze aandacht relatief nieuw is na het inzakken ervan eind jaren negentig, is het onderwerp dit dus bepaald niet. Al decennia wordt door voorlopers gediscussieerd en nagedacht over de wijze waarop het bedrijfsleven een bijdrage kan leveren aan deze wereldwijde problemen. Daar is ook door diverse bedrijven uitvoering aan gegeven.

Tot pakweg 1990 was het lastig om duurzaamheid op de agenda te krijgen. Hoe kreeg je dat toch voor elkaar?

Als één van de eerste milieukundestudenten in Nederland, we spreken over begin jaren zeventig, was ik vroeg betrokken bij thema’s die nu niet meer weg zijn te denken. Er was toen sprake van een gepolariseerde periode, waarin bij de politiek, wetenschap en milieukundigen een sterke anti-houding bestond ten opzichte van het bedrijfsleven en van daaruit ook bij het toenmalige ministerie van Volksgezondheid en Milieuhygiëne. Wie vanuit een NGO met bedrijven of koepelorganisaties van bedrijven sprak was binnen die gelederen een absolute outcast; ambtenaren van dit ministerie waren buitengewoon terughoudend om met deze organisaties te praten. Het waren hele spannende en lastige tijden, waar ik van leerde: “als je niet met elkaar praat, heb je een recept voor ongelukken”.

Deze les nam ik mee in mijn eerste loopbaanstappen: als adviseur voor bedrijven bij een grote consultancy probeerde ik de brug te slaan tussen milieukunde en de bedrijfsoperatie, onder meer door het ontwerpen van een milieuaudit en milieumanagementsystemen in ondernemingen. De overheid bleek bereid als eerste stap pilotprojecten te financieren, gevolgd door een subsidieregeling voor de ontwikkeling van milieumanagementsystemen voor bedrijfssectoren. Dit was echt pionierswerk: het analyseren en interpreteren van de beperkt beschikbare data vergden in het begin aannames die nog gevalideerd moesten worden. En overheden en NGO’s te overtuigen van de noodzaak van dergelijke stappen.

Het onderwerp werd in deze periode nog gezien als een juridisch en technisch onderwerp, niet als een management- respectievelijk strategisch vraagstuk waar men zich in de boardroom mee bezig diende te houden. Koplopers wisten echter, door het milieuvraagstuk vanuit de maatschappelijke/politieke aandacht en wetenschap te benaderen (denk aan de rapporten van de Brundtland Commissie in 1987 en de Nationale Milieuverkenning “Zorgen voor morgen” uit 1988), dat het onderwerp here to stay was en dat de top van bedrijven hun verantwoordelijkheid uiteindelijk zou moeten nemen. Probleem was echter dat deze top geen affiniteit had met het onderwerp. Het werd gezien als ondoorgrondelijk, hinderlijk, iets dat alleen maar zorgde voor extra regels, kosten en bureaucratie. Idealiter besteedde men alles uit aan de milieucoördinator, dan waren ze ervan af. Het was een generatie van bestuurders die zich niet comfortabel voelde bij het onderwerp, omdat de groep kennis miste en niemand dat graag wilde toegeven.


Waardoor kreeg het onderwerp duurzaamheid daarna meer aandacht?
Een eerste stap in de goede richting werd gegeven door enkele stakeholderdialogen te organiseren tussen bedrijven en NGO’s en een enkele financiële instelling bij de ontwikkeling van beleggingsfondsen op basis van duurzaamheidscriteria en het kredietbeleid voor gevoelige sectoren (o.a. wapens, olie & gas en bosbouw). Aanvankelijk waren de betrokken bedrijven huiverig dit te doen. “Zijn wij niet malle Pietje om dit onderwerp als eerste op tafel te leggen?” Men was bang voor louter kritische reacties vanuit de NGO’s, maar het omgekeerde gebeurde. Ja, er waren felle discussies maar er was vooral opluchting dat het onderwerp bespreekbaar werd gemaakt. Eindelijk praten we erover! Er was veel ruimte om dingen op te zetten en de NGO’s waren juist blij dat ze eindelijk een plek aan tafel hadden en waren naar buiten toe positief over de dialoog die aan het ontstaan was, een groot verschil met de jaren zeventig en tachtig.

In de jaren negentig kreeg verduurzaming meer aandacht, onder meer als gevolg van het genoemde rapport van de commissie Brundlandt uit 1987 (waar ook de term duurzaamheid werd geïntroduceerd, red.). Medio jaren negentig waren er toch ook een aantal vooruitstrevende bedrijven die het issue wel begrepen en dit juist ook als B2B onderwerp op de kaart zetten. Gedurende de jaren negentig begonnen bedrijven intern te discussiëren over welke data ze wilden communiceren en hoe ze consistente keuzes konden maken: de eerste Milieuverslagen werden gepubliceerd. Zo begon de financiële sector na te denken over vragen zoals: “Als ik niet wil beleggen in kerncentrales, wil ik dan ook niet beleggen in de partij die niet-productie-gerelateerde apparatuur levert voor een kerncentrale?” Op dat moment was het nog een ver-van-ons-bed-show dat organisaties invloed hebben op en deels verantwoordelijk zijn voor hun toeleveranciers en overige ketenpartners. Deze discussie en de zoektocht naar oplossingen is zelfs nu nog in volle gang.

Maar het staat inmiddels wel op de agenda.

Ja, maar eind jaren negentig zakte de aandacht voor milieuvraagstukken in, mede ten gevolge van het idee dat we als mensheid alles aankonden. Maar zo rond 2005 vond een opleving plaats, die redelijk is beklijfd. Toen kwam de EU bijvoorbeeld met CO2 emissiehandel en de VN met de Principles for Responsible Investment. Vanaf 2005 kwam ook de discussie over de ketenverantwoordelijkheid van ondernemingen goed op gang. Sommige ondernemingen werden voorlopers met een duidelijke duurzaamheidsstrategie.
De financiële sector werd zich bewust van haar rol, ook al leidde dat maar langzaam tot wezenlijke actie.
De lessen zijn dat de aandacht met up’s en down’s gaat, dat opvattingen, houding en gedrag bij ondernemingen cruciaal zijn voor het realiseren van actie en technische oplossingen in ondernemingen.

Wat moet er nu concreet gebeuren
?
Als ik kijk naar de toekomst en een duurzame transitie, zie ik een sterke link met verandermanagement en het décor. Je handelt altijd tegen een achtergrond van andere zaken binnen het bedrijf. In een tijd waarin een bedrijf bijvoorbeeld financieel onder druk staat, is het zeer lastig om dit onderwerp op de kaart te zetten en daar draagvlak voor te krijgen. Naast het décor gaat het om de legitieme basis voor een duurzame strategie: waar komt deze vandaan? Wat is de motivering? Hoe breed is de benadering (denk aan de keten van toeleveranciers en afnemers)? En is er voldoende besef wat de impact van een wezenlijk duurzame koers is voor de organisatie?

Positief is dat het inmiddels geen onbekend onderwerp meer is in Raden van Bestuur. Wel wordt er nog te veel over duurzaamheid gesproken in relatie tot risico en reputatie. En niet omdat het voor de lange termijn winstgevend kan zijn, of, nog een stapje verder: een voorwaarde is om überhaupt de economie draaiende te houden. Als de aarde één grote puinhoop wordt, dan is daar ook niets meer te beleven. Oftewel, er lijkt lang niet altijd sprake te zijn van intrinsieke overtuiging, hoewel dit wel vaak in bewoordingen in bedrijfspublicaties en –uitingen wordt gebruikt.

Het is daarom belangrijk dat niet alleen de strategie- of duurzaamheidsafdeling, maar ook andere onderdelen (bijv. HR, inkoop en innovatie) betrokken worden bij het formuleren van ambities en de uitvoering ervan. En als ze daar nog niet zo ver zijn, dan moet men die ook meenemen om het onderwerp duurzaamheid beter te begrijpen en te kunnen vertalen naar de eigen situatie.

Wat kunnen we als consultants doen om onze klanten te helpen om zowel duurzamer als succesvoller te worden?

In veel gevallen is een intern veranderproces, een transformatie van de organisatiecultuur en -strategie nodig. Er worden bij bedrijven stappen gezet, maar overall is de focus met name op de korte termijn. Hoe beweeg je onze wereld tot lange termijn denken? Dat is de belangrijkste vraag die we nu moeten beantwoorden. En helaas is direct voelbare pijn nog steeds de beste driver om te veranderen. We zien nu wel steeds meer concrete dreigingen door klimaatverandering. Mogelijk dat dit de transitie versnelt.

Onderwerpen die de komende jaren echt op de managementagenda blijven staan zijn CO2-emissies, risico’s als gevolg van klimaatverandering, schade aan ecosystemen (met name biodiversiteitsverlies) en het verlies van grondstoffen door verspilling en gebrek aan recycling. Consultants hebben zeker een rol te spelen in deze transitie. Door in brede zin discussie te voeren met klanten en hun klanten ook te wijzen op blinde vlekken, zodat ze aan het denken worden gezet. En daarnaast helpt het goed om veel te publiceren en presentaties te houden over het onderwerp. Overtuig iedereen met wie je spreekt ervan dat dit echt een belangrijk onderwerp is, sterker: een overlevingsvoorwaarde. Aan elke transformatie en de mensen die hem begeleiden zit een subversief kantje: je moet doorgaan, ondanks dat sommige mensen om je heen dit tegen zullen werken of niet zullen begrijpen. Blijf er toch mee bezig, niet alleen intern maar ook in het gesprek met je klanten. Je kent de uitspraak: strategie maken is 2% van de tijd, strategie uitvoeren en volhouden is 98% van de tijd.

Als wij je zo horen, zie je de toekomst toch somber in. Hoe urgent het thema duurzaamheid ook is, het lijkt echt alsof we pas kunnen veranderen nadat iets pijn doet, en de pijn van klimaatverandering lijkt nog te moeten toenemen voordat we echt actie willen ondernemen, met het risico dat het dan te laat is.
Ja, zolang die urgentie ontbreekt zal het moeilijk worden om de noodzakelijke stappen op tijd te zetten. Maar toch vertrouw ik op de menselijke veerkracht en creativiteit: deze kunnen ons in de komende jaren op het juiste pad duwen. Dat vergt alleen maar een flinke portie lef en wat actiebereidheid. Waarbij druk vanuit de samenleving en vanuit de politiek cruciaal is.

"Vertrouwen op de menselijke veerkracht en creativiteit: deze kunnen ons in de komende jaren op het juiste pad duwen." Jan van der Kolk

Adobe Stock 185263626
Jan van der Kolk