De ervaringen van Gita Hoogeveen als interim director

Gita Hoogeveen heeft ruime ervaring in directiefuncties en is sinds een aantal jaar actief als interim director. Wij spraken haar over haar leiderschapsstijl en hoe ze deze in praktijk brengt. Een inspirerend gesprek!

Gita hoogeveen 1024x1024

Hallo Gita, dank dat je tijd vrij wilde maken. Hoe ben je in het interim vak terechtgekomen?

Ik heb ruim tien jaar lang algemene directiefuncties vervuld in technische- en productiebedrijven, waarbij ik periodes in het buitenland heb gewerkt en veel intercontinentaal heb gereisd. Mijn studieachtergrond is daarnaast chemische technologie, dus ik ben een technische vrouw met algemene managementervaring. Dat is een unieke combinatie. Ik heb een sterke voorkeur voor interim werk ontwikkeld, omdat ik kracht vind in bedrijven door een moeilijke periode heen helpen. Dit is bijvoorbeeld in momenten van crisis, tijdens herstructureringen of bij de verkoop van een organisatie. Inmiddels ben ik bijna vier jaar actief als interim executive, waarbij ik opdrachten doe tussen 9 en 18 maanden in technische- en productiebedrijven.

En wat voor opdracht doe je nu?

Op dit moment ben ik Chief Restructuring Officer bij een semipubliek bedrijf en leid ik de herstructurering met als einddoel om het bedrijf succesvol te verkopen. Bij mijn huidige opdracht is sprake van complexe politieke processen en besluitvorming. Je kunt me zien als een ‘luis in de pels’: ik stel de moeilijke vragen en ik bewaak de tijdslijn van de herstructurering. Mijn leiderschapsstijl hierin is dat ik mensen samenbreng om mensen mee te krijgen in verandering.

Als je kijkt naar je huidige opdracht, op welke resultaten ben je tot nu toe trots?

We hebben een aantal grote resultaten geboekt, zoals het verkopen van twee bedrijfsonderdelen en het normaliseren van de relatie met de aandeelhouder. Dat is ook weer het voordeel van interim zijn. Ik ben in staat om met een open blik in discussies te participeren en kan daarom enerzijds de helikopterview behouden en anderzijds neutraler naar de belangen en argumenten van stakeholders kijken. Wat ik zelf heb geleerd in deze opdracht is het navigeren in politieke processen en besluitvorming. Beginnend met het volledig begrijpen van het politieke proces en vervolgens de politieke omgeving in kunnen zetten om doelen te behalen.

Wat is de reden waarom ze jou hebben gekozen voor deze opdracht?

Door mijn ruime ervaring in operationele bedrijven begrijp ik hoe de dynamiek in een fabriek werkt en hoe de werknemers en klanten zich hiertoe verhouden. Daarnaast heb ik veel herstructureringen, reorganisaties en bezuinigingstrajecten geleid.

En wat breng jij als persoon op deze opdracht?

Focus en resultaatgerichtheid. Ik heb in de loop der jaren geleerd dat resultaat alleen bewerkstelligd kan worden door mensen samen te brengen. Aandacht voor mensen is cruciaal in het realiseren van beweging. Door een leiderschapsteam samen te brengen leren ze elkaar begrijpen en vertrouwen en dit is de basis om eigenaarschap van verandering te kunnen decentraliseren. Ik ben op een gegeven moment weer weg en de verandering moet dan geborgen zijn in de organisatie. Mooie vergelijking hiervoor: Ik laat de muren van het huis schilderen en mijn rol is om ervoor te zorgen dat iedereen gaat schilderen, maar daarnaast ook de kleur van de muren mooi vindt.

Heb je een voorbeeld waarbij je met deze aanpak resultaat hebt geboekt?

Bij een vorige opdracht leidde ik een Business Unit van 1100 personen die verspreid waren over verschillende regio’s en locaties. Er hadden een aantal mislukte reorganisaties plaatsgevonden waardoor veel eilandjes waren ontstaan en onderling weinig vertrouwen was. Om mensen te bereiken wist ik dat ik een multiplier nodig zou hebben, want ik kon zelf niet ruim 1000 personen mobiliseren. Ik ben toen gestart met eigenaarschap bij de groep leidinggevenden te leggen. Een praktisch voorbeeld is dat ik hen elke twee maanden fysiek bij elkaar bracht om een strategische sessie te combineren met samen ontbijten of lunchen. Op den duur liet ik steeds verschillende leidinggevenden de organisatie van deze sessie uitvoeren waardoor het niet meer Gita’s meeting was maar hun meeting. Leidinggevenden gingen met elkaar in gesprek, ze gingen uiteindelijk bij elkaar op bezoek en begonnen met samenwerken. Dit werd de basis voor verbinding en uiteindelijk verbetering van de resultaten.

Wat een mooi voorbeeld. Heb jij nog een afsluitende tip aan de lezer?

Wat je ook doet: focus je op het meekrijgen van mensen. Focus niet op het behalen van bijvoorbeeld 10% omzetstijging, maar focus op wat mensen moeten gaan doen om 10% omzetstijging te behalen. Om duurzaam resultaat te bereiken moet je eerst begrijpen wat, wanneer en hoe mensen dingen doen. Alleen door de focus op mensen te behouden kun je duurzame verandering boeken.

"Ik laat de muren van het huis schilderen en mijn rol is om ervoor te zorgen dat iedereen gaat schilderen, maar daarnaast ook de kleur van de muren mooi vindt."