Sluit

'Zorgen voor positiviteit in crisistijd'

Dimitri Markidis, Associate Partner bij Boer & Croon, maakte de COVID-19 pandemie van dichtbij mee. Bij de eerste, tweede & de start van de derde golf was hij interim Directeur HR bij twee grote zorginstellingen (voor o.a. ouderen en verstandelijk gehandicapten). Hij kreeg hier te maken met forse uitdagingen om onder meer de personele bezetting op peil te houden. Hoe ging Dimitri om met deze en andere problematiek? En welke lessen neemt hij mee naar volgende opdrachten?

Ussama azam Ozjw1 LEB z0 unsplash

Wat is je het meeste bijgebleven aan jouw tijd bij de twee zorginstellingen?

“Ten eerste wil ik benadrukken dat ik veel respect heb voor iedere werknemer in deze zorginstellingen, van de mensen die aan het bed staan tot en met het ondersteunend personeel op kantoor. Ik heb met eigen ogen gezien dat iedereen zijn of haar best doet om het coronavirus te bestrijden. Iedereen is bereid om elkaar te helpen en bij te springen waar nodig, ondanks alle bureaucratische regels. De coronacrisis is natuurlijk vreselijk, maar het is geweldig om te zien hoe mensen zaken sneller geregeld krijgen en dichter bij elkaar komen.”

Dat klinkt positief! Heb je ook te maken gehad met weerstand en hoe ging je hiermee om?


“De weerstand waar we mee te maken kregen had vooral te maken met complexe regels. Hierbij moet je bijvoorbeeld denken aan de bezoekregels tijdens de eerste en tweede golf. Het personeel in het primaire proces zag mensen langzaam vereenzamen, waardoor er vragen gesteld werden over de eerlijkheid van deze maatregelen. Verder vergden bijvoorbeeld de mondkapjes en hygiëneregels uitleg en moesten we mensen aansporen om zich er daadwerkelijk aan te houden. We hebben dit gerealiseerd door in te spelen op het feit dat de cliënt centraal staat in de zorg, maar ook dat je als medewerker voor je collega’s en naar jezelf een verantwoordelijkheid hebt; het personeel moet er te allen tijde voor zorgen dat henzelf en de cliënt niks overkomt. Overigens is het allemaal heel soepel gelopen hoor, men was zich terdege bewust van de ernst van de crisis.”

En hoe zorgde je ervoor dat de neuzen uiteindelijk daadwerkelijk dezelfde kant op gingen staan?


“Communicatie is cruciaal geweest. Er was nog nooit zoveel gecommuniceerd als tijdens deze crisis, in verschillende fases. We hebben veel gebruik gemaakt van intranet en zoveel mogelijk informatie beschikbaar gesteld. Dat laatste hebben we ook via leidinggevenden gedaan, zodat zij extra uitleg konden geven aan het personeel en zij de families te woord konden staan. Die communicatie was ook key om onzekerheden bij het personeel weg te nemen, met betrekking tot bijvoorbeeld de vaccinaties. We hebben alle vragen die er waren rondom de vaccinaties heel serieus genomen, en mensen met elkaar in gesprek laten gaan, waardoor we hun onzekerheden aan de hand van feiten vaak weg konden nemen. Dit heeft ertoe geleid dat de vaccinatiebereidheid is toegenomen.”

Het oplossen van de roosterproblemen die door coronaproblematiek ontstaan lijkt mij een enorme uitdaging. Hoe hebben jullie dit opgelost?


“De uitbraken die met pieken en dalen plaatsvonden, waren heftig. Als er eenmaal een besmetting in een locatie was, ging het vaak hard. Door die besmettingen waren er meer overlijdensgevallen, wat ingrijpend was voor de medewerkers in het primaire proces. Om die impact te verwerken hebben we collegiale en leidinggevende steun gestimuleerd, en hebben we een interne en externe specialisten aangeboden voor extra opvang. Maar naast die problematiek ontstonden er inderdaad tekorten, die we aan de hand van externe krachten, veel invallers en goed plannen geprobeerd hebben op te lossen. Dit alles was een reactief proces, omdat we in moesten spelen op de hoogte van het verzuim. Overigens is het nog goed om te vermelden dat we zelfs met die externe krachten soms nog te weinig mensen hadden, wat aangeeft hoe ernstig deze crisis is en was.”

In welk opzicht heeft COVID-19 jouw opdracht veranderd?


“Bij één van de twee instanties was ik bezig met een herstructurering van de HR-afdeling. Het implementeren van de nieuwe structuur werd uitgesteld, doordat men zich moest richten op het bestrijden van de coronacrisis. Het doorvoeren van deze veranderingen en alle andere zaken werden door de crisis echt bijzaak.”

En hoe heb je ondanks die veranderde situatie ervoor gezorgd dat je deze twee opdrachten succesvol af kon ronden?


“Als interimmer moet je ervoor zorgen dat je de juiste energie en kwaliteit van de medewerkers mobiliseert om tot resultaten te komen. Een bescheiden en dienende instelling is belangrijk om de organisatie, waar veel kwaliteiten en goede ideeën aanwezig zijn, daadwerkelijk verder te helpen. Deze crisis was een kans om vanuit mijn HR-rol de cliënt en de medewerker centraal te zetten. Ik denk dat ik daarin geslaagd ben. We hebben echt stappen gezet, en dat zorgde voor momenten van positiviteit in crisistijd. Daarnaast bewonder ik de passie die het personeel voor hun werk heeft, het helpen van cliënten geeft hen, en daardoor mij ook, voldoening. Ik denk daarom ook dat mijn motto ‘Passie, Plezier & Positiviteit’ van toepassing is op mijn werkwijze bij deze opdrachten.”

Wat neem je van deze twee cases mee naar volgende cases?


“Het belang van goede communicatie is maar weer eens benadrukt, evenals het belang van goed leiderschap en transparantie. Daarnaast is tijdens deze crisis ook gebleken hoe belangrijk een cultuur van onderlinge solidariteit is binnen een organisatie. Wanneer deze, samen met alle basiszaken in een organisatie, op orde is, kom je een dergelijke crisis makkelijker door. Dat zijn de zaken die ik meeneem naar volgende opdrachten.”

"De coronacrisis is natuurlijk vreselijk, maar het is geweldig om te zien hoe mensen zaken sneller geregeld krijgen en dichter bij elkaar komen."