Bosal weer vol in business na een succesvolle pitstop

Wat is dan doorslaggevend voor het resultaat?
‘De basis van deze succesvolle turn-around is samenwerken,’ zegt Jos Zandhuis, partner bij Boer & Croon. ‘De reorganisatie uitvoeren met de mensen op locatie. Met de medewerkers die het werk moeten doen, ook als wij – de tijdelijke hulpkrachten- weer weg zijn.’

Wie had dat 3 jaar geleden kunnen voorspellen? In het voorjaar van 2018 was de schuldenlast hoog opgelopen en de reputatie van Bosal erodeerde als hofleverancier van de auto-industrie in vooral uitlaatsystemen en trekhaken. De samenhang van het concern was uit balans. De productie in de fabrieken en de internationale sales liepen niet in de pas. Dure adviesbureaus en de huisbankier adviseerden opsplitsen van de activiteiten van de groep en verkoop van deze divisies.
Het laatste redmiddel aldus de externe adviseurs, totdat Boer & Croon in de zomer van 2018 in de problematiek van het familiebedrijf dook. De winstgevende trekhakendivisie was toen al verkocht. En de overige bedrijfsassets stonden in de etalage. De teloorgang van het bijna 100 jaar oude familiebedrijf leek onafwendbaar.

De familie Bos - oprichters van Bosal - wilde dit niet laten gebeuren. En zo kwam in juni 2018 Boer & Croon in beeld. ‘De vorige adviseurs liepen vast in het proces en introduceerden ons bij de onderneming’, herinnert Jos Zandhuis het eerste contact met Bosal.
‘Men zocht in eerste instantie een ervaren CFO met restructering ervaring. Zo zijn wij in augustus begonnen met René de Wit.’ Rene is een ervaren herstructureerder en als associate partner verbonden aan de gespecialiseerde Transformatie- en Herstructureringsgroep van B&C.
‘De aanpak van de vorige adviseur was uitverkopen en hopen dat je wat geld overhoudt,’ vertelt Jos. ‘Maar wij maakten een andere analyse dan de vorige adviseurs,’ vult René aan. René en Jos zagen zeker wel toekomst voor Bosal.

Er moest wel snel en stevig worden ingegrepen. Van de oude adviseurs werd na twee maanden afscheid genomen, Boer & Croon nam de opdracht over en René werd benoemd tot CEO van Bosal.
We kregen van de aandeelhouders het vertrouwen om de organisatie weer onder controle te brengen en grip te krijgen op de financiën.
Met een opbrengst van €207 mln. voor de verkoop van de trekhakendivisie was de schuldenlast gesaneerd. Maar voor 2018 dreigde weer een verlies van €17 mln. ‘Waar het met name fout dreigde te gaan was in Praag. Daar zit een grote productiefabriek van Bosal, waar zo’n €200 mln. in omgaat. Het is bovendien een complexe site. Er wordt voor veel verschillende klanten gewerkt in kleine batches. Dan zit je met omschakeltijden en allerlei ingewikkelde processen. Productie en planning-technisch uitdagend en interessant,’ aldus De Wit.

René kon voor deze klus bouwen op de ervaring en kennis van Jochem van Bueren, die in de automotive industrie in Duitsland naam had gemaakt bij onder andere Audi. ‘Jochem heeft grote kennis van industriële logistiek in deze branche en is ook al lang een vaste speler in onze Transformatie- en Herstructureringsgroep. Onder zijn leiding werd onder andere outsourcing in Praag weer teruggedraaid en de productie weer in eigen hand genomen om zo meer inkomsten te genereren. De voorraden werden op het goede niveau gebracht en de uitval van de productie werd aanzienlijk verminderd,’ aldus René. Waar deze Tsjechische fabriek in 2018 een verlies draaide van €20 mln, draagt deze nu met een plus van €15 mln bij aan het resultaat van de onderneming.
In de nieuwe organisatiestructuur die René in januari 2019 doorvoerde werd in alle andere fabrieken op de nieuwe leest gewerkt. Door de productie te optimaliseren, met sales trainingen en door teamwerk te stimuleren. ‘Heel transparant werden resultaten onderling gedeeld, en zo kon men van elkaar leren,’ licht René toe. De verschillende divisies kregen financiële doelstellingen en door de invoering van een managementinformatie systeem is het hoofdkantoor actueel en gedetailleerd geïnformeerd over de ontwikkelingen.

Een tweede prioriteit was het herstellen van het vertrouwen bij de klanten, de grote automotive industrie. ‘Het is een markt met een enkele erg machtige spelers zoals Ford, GM, Volkswagen, Skoda, Volvo. De nieuwe directie ging op pad langs de hoofdkantoren van de internationale automotive industrie. ‘Vertrouwen terugwinnen was belangrijkste doel, en weer uitgenodigd worden voor RFQs,’ aldus René.
‘Een RFQ is een uitnodiging om een offerte uit te brengen. Daarvoor moet er vertrouwen zijn in de productiecapaciteit en in de kwaliteit. En natuurlijk moet de prijs van het product concurrerend zijn. Reken je teveel, dan lig je eruit. Vraag je te weinig, dan ga je failliet.’ Een belangrijke stap was dat Bosal de opdracht kreeg voor het leveren van de uitlaatsystemen voor de Ford Transit, die geproduceerd worden in Turkije. En al snel volgde de opdracht voor het leveren van brandstoftanks aan vrachtwagen OEMs in Europa.

Grip op de uitgaven en inkomsten, efficiency in de fabrieken en het vertrouwen winnen van de klanten. De volgende stap werd het portfolio uitbouwen en productie schaalvergroting. Deze markt is een consolidatiemarkt. Er staan grote spelers tegenover je en als je te klein bent, ben je geen gesprekspartner. ‘Bedrijven moet ook afhankelijk van jou zijn, anders gaat het spel niet goed,’ aldus Jos. Zo wordt er gediversifieerd zijn er activiteiten gekocht en in de Bosal groep opgenomen.

Consolidatie en schaalvergroting van de productie is geslaagd. Ook richt Bosal zich met alle energie op innovatie en diversifiëring van de markten en het productaanbod. ‘Post-reorganisatie innovatie’ zo noemen Jos en René dit. Als voorbeeld noemt René de ontwikkeling van hun warmtewisselaar. ‘Met de elektrificatie van transport zal de vraag naar uitlaatsystemen wel teruglopen in de komende jaren maar niet verdwijnen,’ stelt René. ‘Maar Bosal heeft ook al 20 jaar R&D gestopt in geavanceerde warmtewisselaars. En deze technologie is onder meer erg belangrijk voor nieuwe transport modellen gebaseerd op waterstof of e-fuels. In Bosal Nederland in Vianen wordt meer dan 10 miljoen euro geïnvesteerd die jaar, om de groei te ondersteunen van onze Energy afdeling. We worden in onze industrie dan ook beschouwd als een vernieuwende technische partij.’
De recente opening van een nieuwe fabriek in China was ook onderdeel van de strategie. Ook in Zweden wordt een vestiging geopend en Bosal start ook weer met de productie van trekhaken drie jaar nadat deze activiteit werd verkocht. ‘Trekhaken maken zijn we nog niet verleerd,’ zegt René tevreden.
In middels is de betrokkenheid van B&C afgebouwd en de familie weer volledig in charge. Op hun verzoek en in overleg met B&C is René in dienst getreden van Bosal om langer leiding te geven aan de verdere groei en innovatie en is Jos als non executive Board member nog betrokken.