Nieuwe rol voor ad interim bestuurders: Chief Operations Officer

De rol van a.i. bestuurders en het motief om deze in te zetten is de afgelopen jaren sterk veranderd. Rolkadering is niet langer van noodzakelijk belang voor organisaties. De crux zit niet langer in specialistische kennis – wel van groot belang – maar in bredere soft skills zoals leiderschap, verbindend vermogen en managerial vaardigheden.  Boer & Croon beschouwt met Peter Hoppener deze rolverandering in dit artikel. 

Als ik naar de profielschetsen kijkt waarmee toezichthouders op zoek gaan naar interim bestuurders, dan wordt daar vaak een schaap met 5 of zelfs wel 6 poten gevraagd. Een forse lijst van gewenste ervaring, functionele competenties en relationele competenties. De duur van de opdracht is ook aanzienlijk. Een half jaar lijkt de standaard geworden en verlenging met maanden of zelfs langer komt veel voor.

Redenen om a.i. in te zetten veranderen

De indruk bestaat dat het motief voor het inzetten van een interim-bestuurder veranderd is. Vroeger ging het vaak om het tijdelijk vervullen van een plotseling ontstane vacature, waarbij men tevens onmiddellijk aan de slag ging met het zoeken van een nieuwe vaste bestuurder. Wat in mijn ervaring ook veel voorkwam is dat door een plotseling financiële noodsituatie organisaties genoodzaakt werden om een sterk financieel georiënteerde interim-bestuurder te zoeken die moest voorkomen dat er een surseance van betaling zou geschieden.

Tegenwoordig zie ik vaak dat een ontstane vacature in de raad van bestuur van een zorginstelling een mooie gelegenheid is voor de toezichthouder om een forse klus neer te leggen bij een interimmer. De vacature is vaak ontstaan door een noodsituatie (financieel en/of relationeel) en als je dan toch een interimmer aanstelt, dan wil je meer dan iemand die vijf maanden een positie “waarneemt”. Er is geen tijd voor een “pauze” van vijf maanden. Bovendien kan een interimmer soms zaken bereiken 

Problematiek vrijwel altijd groter dan gedacht

Wat in gesprekken met een raad van toezicht vaak gebeurt, is dat in eerste instantie het probleem wat klein wordt gehouden en dat men bij de feitelijkheden blijft. Maar als uit de short-list de definitieve kandidaat is gekozen en deze ook een rondje maakt langs de gremia dan blijken vaak twee dingen:

  • de problemen zijn nog een stuk groter dan in eerste instantie werd gedacht;
  • én een financieel probleem duidt op veel complexere problematiek dan simpelweg een boekhoudprobleem of een forse dip in de liquiditeit.

De bedrijfsvoering is altijd een punt van aandacht in al zijn aspecten, inclusief het primaire zorgproces. Dat laatste raakt dus ook de artsen, verpleegkundigen, OK-personeel, administratief personeel et cetera.

Als alleen de facilitaire zaken moesten worden opgepakt, dan zou je de medisch specialisten niet hoeven meenemen, maar in werkelijkheid gaat het om het zorgproces zelf. Het gaat om OK-tijden, om investeringen in apparatuur en verbouwingen, het gaat om inkoop van implantaten, om reorganisatie van poli-processen inclusief reductie van personeel, het gaat om lateralisatie en centralisatie van het medische aanbod. Dat raakt iedereen. Het betekent dat zelfs de analyse van de problematiek niet makkelijk is, laat staan besluitvorming over de oplossingen en de implementatie ervan!

Interim-bestuurder moet hart van organisatie induiken

Een belangrijke taak van een interim-bestuurder is de échte aard en omvang van de problematiek vaststellen en in de tweede plaats te ontdekken “hoe de hazen lopen”. Wie zijn de formele en informele leiders in het ziekenhuis? Ontdek wie van het tweede echelon echt sterk zijn als manager en leider, want je hebt coalitiegenoten nodig. Hetzelfde geldt voor de Medische staf, waarbij zeker niet alleen de bestuursleden van belang zijn. Bijna altijd zitten de meest invloedrijke medici juist niet in het bestuur.

Ook moet je hen laten weten dat je ze sterke sleutelspelers vindt, zodat ze niet vertrekken. Zij hebben immers al enige jaren de neergaande situatie meegemaakt en zijn wellicht om zich heen aan het kijken. Als er “kampen” zijn (bijvoorbeeld na een fusie, of om andere redenen) is het van belang niet in één van die kampen terecht te komen. Ook al voel je je wellicht meer aangetrokken door een van de twee.

Er zijn maar weinig ziekenhuizen die niet de afgelopen 10 jaar uit een fusie zijn ontstaan. Hoe recenter de fusie, des te aannemelijker dat er sprake is van verschillende bloedgroepen en niet zelden met een niet compatibele rhesusfactor. Verbindend optreden en visie en leiderschap tonen is in deze situaties van groot belang.

Chief Operations Officer

Het RVE-model (Resultaat verantwoordelijke eenheid) dat in veel ziekenhuizen is ingevoerd, maakt dat bestuurders veel meer hands-on moeten kunnen leidinggeven dan voorheen, toen er een directieniveau tussen zat. Nu rapporteren er een twintig tot dertig RVE’s en een tiental ondersteunende diensten aan de raad van bestuur en daar heb je ervaring voor nodig om dat effectief te doen.

Raden van toezicht die plotseling een bestuurder kwijtraken komen vaak tot de conclusie dat de positie niet voor langere tijd vacant kan komen te staan. Het zijn hectische tijden en een plotseling vertrek van een bestuurder geeft ook nog extra dynamiek die niet altijd gunstig is voor de koers van de zorgorganisatie. Men heeft – zeker niet bij een tweekoppig bestuur – niet de tijd om een vaste nieuwe bestuurder te zoeken. Het profiel dat in deze situatie nodig is lijkt daarom steeds vaker op een Chief Operations Officer (COO) die soms ook Chief Organisational Officer wordt genoemd. In andere woorden: degene die, na het richten (de visie), het inrichten en verrichten voor zijn/haar rekening neemt.

De crux zit dus niet in professionele kennis van financiën en ICT, maar zit veel meer in leiderschap (visie neerzetten, mensen in beweging krijgen), verbindend vermogen en ook managerial vaardigheden. Bij dat laatste sluit dus het COO-profiel meer aan dan het veel gevraagde CFO-profiel. De Chief Operations Officer is degene die de organisatie weet op te zetten en aan te sturen. Bij een post-fusie organisatie die ook nog eens in een ontwikkeling van een RVE-model zit, is die competentie zéér belangrijk. De COO moet het RVE-management leren hoe zij effectief kunnen organiseren en aansturen. Niet de trucjes die je op een cursus ook kan leren, maar het tonen van leiderschap. Niet met een PowerPoint, maar door het voor te doen!

Selectiecriteria Boer & Croon gaan met tijd mee

Als bureau zijn wij al ruim veertig jaar actief op de interim markt in Nederland. In die tijd zijn er duizenden gesprekken gevoerd met kandidaten, opdrachtgevers en bestuurders. Die ervaring is geborgd binnen onze organisatie door ervaren partners en goede documentatie. De bovengenoemde ontwikkeling herkennen wij ook. Daarom kijken wij verder dan het cv van onze interim kandidaten. Wij gaan het gesprek met hen aan en zoeken naar een persoonlijke match met de organisatie in kwestie. Het betekent dat wij soms met verrassende kandidaten komen, maar uiteindelijk is voor ons het resultaat dat telt. Die bredere blik, die verder reikt dan de strikte rolkadering, zorgt ervoor dat onze interim bestuurder de beste kans van slagen heeft binnen de vragende organisatie en dat Boer & Croon ook de komende veertig jaar de beste matches kan blijven leveren.

Boer & Croon gaat graag het gesprek aan over wat voor profiel jouw organisatie nodig heeft. Neem contact met ons op door een e-mail te sturen naar info@boercroon.nl of ga naar onze website.

Delen

Deze website maakt gebruik van cookies om u een zo goed mogelijke gebruikerservaring te geven. Ga hiermee akkoord door op accepteren te klikken.