Wat was het probleem in de organisatie?
Espria bestaat uit 8 zorgorganisaties die samen voor circa 15 miljoen euro aan subsidie gebruiken. Echter verlopen zowel de organisatie, het aanvraagproces, registratie en verantwoording op decentraal niveau suboptimaal.

Wat was de uitdaging in de organisatie?
Het subsidiebewustzijn en kennis over het onderwerp in de organisatie vergroten. Daarnaast het inrichten van een centraal subsidiecoördinatieloket.

Wat zie jij als de succesfactoren om tot deze impact te komen?
- Nauwe samenwerking met de stakeholders binnen de verschillende zorgorganisaties. 
- Het in kaart brengen en structuren van lopende subsidies binnen de zorgorganisatie. 
- Introductie van nieuwe werkwijzen, systemen en interne rolbeschrijvingen.

Welke concrete impact heb je gerealiseerd?
Het inrichten van een centraal subsidiecoördinatieloket en daarnaast het hervormen van een intern investeringsfonds tot een Innovatiefonds met nieuwe procedures en financieringsmethoden.

Welke aanpak/rol heb jij (en je team) gespeeld in dit traject?
Ik vervulde de rol van projectcoördinator. Hierbij was ik de kartrekker van het project en was het mijn taak om alle benodigde actoren en informatie binnen de zorgorganisaties bij elkaar te brengen. Dit vervolgens gevormd tot nieuwe werkwijzen, systemen en interne rolbeschrijvingen.

Wat was de het probleem in de organisatie?
Bernhoven bleek in 2021 dusdanig financiele tekorten te kennen dat ingrijpen van de RvC nodig was.

Wat was de uitdaging in de organisatie?
Een financieel besparingsprogramma voor 20 miljoen euro moest worden opgezet om de benodigde (her)investeringen voor de komende jaren te kunnen doen. Tevens bleek ingrijpen op de bedrijfsvoering van Bernhoven nodig om een toekomstbestendige bedrijfsvoering te garanderen.

Wat zie jij als de succesfactoren om tot deze impact te komen?
- Snel redesign van change & communicatie strategie en opzet stakeholdermanagement om rust terug te brengen in de organisatie en bij stakeholders;
- Snelle opzet van doelstellingen met een reporting tool om te sturen op doelstellingen;
- Nieuwe manier van projectmanagement geïntroduceerd om projecten succesvol te kunnen implementeren ;
- Nauwe samenwerking Raad van Bestuur en programmamanager.

Welke concrete impact heb je gerealiseerd?
Het opzetten van een besparingsprogramma voor de ombuiging van circa 20 miljoen in 2022/2023 waarvan in 2022 reeds 11 miljoen besparing is gerealiseerd. Daarnaast het neerzetten van randvoorwaardelijke condities (met name digitalisering van zorgprocessen en bedrijfsvoeringsprocessen) voor verdere besparing, en het opleveren van een reporting structuur voor de komende jaren.

Welke aanpak/rol heb jij (en je team) gespeeld in dit traject?
Ik heb als strategisch programmamanager een programma opgezet en daarnaast stakeholdermanagement en change & communicatie ingericht. Het programma bevatte met de volgende componenten:
- Review van inkoopmanagement;
- Personeelsreductie;
- Optimaliseren en digitaliseren van zorg- en bedrijfsvoeringsprocessen;
- Opbrengsten maximaliseren.

Wat was de het probleem in de organisatie?
Mevis is van start gegaan op 1-10-2023 waarbij de vraag aan mij was om de oprichting van de organisatie verder op te pakken en de programmadirecteur te ondersteunen bij het inrichten van alle randvoorwaardelijkheden.

Wat was de uitdaging in de organisatie?
De uitdaging waar Mevis voor stond was om een volwaardige organisatie te zijn op 1-1-2023 en de organisatie dusdanig te hebben ingericht zodat Mevis de rol kon dragen als verantwoordelijk partij voor de uitvoerende jeugdhulp in de regio Zuid-Holland-Zuid.

Wat zie jij als de succesfactoren om tot deze impact te komen?
- Nauwe samenwerking tussen programmadirecteur en projectsecretaris;
- Snel schakelen en oppakken van benodigde acties;
- Draagvlak creëren binnen de organisatie en warme lijntjes aanhouden met externe partners;
- Opzetten van een basis wat betreft processen, procedures en systemen.

Welke concrete impact heb je gerealiseerd?
- Neerzetten van randvoorwaardelijke condities voor een startende organisatie (Juridisch/administratief/HR/intern protocollen);
- Complete ICT basis ingericht (uitrollen werkplekken 100+ medewerkers)
- Organisatiestructuur opgezet binnen 5 maanden;
- Zorgcontinuïteit voor alle cliënten in MVS regio ingericht.

Welke aanpak/rol heb jij (en je team) gespeeld in dit traject?
Ik had de rol als projectsecretaris. Hierbij was ik de verbindende factor om zowel informatie te vergaren als dit op de juiste plek te brengen. Daarnaast heb ik meerdere projecten opgezet. Dit was een veel omvattende rol:
- Verantwoordelijk voor eigen werkstromen/projecten (ICT/HR/Relaties/Leveranciers);
- Coördinatie op de verschillende werkstromen en projecten van het programma, om zo onderlinge afstemming en voortgang te bevorderen;
- Sparringpartner en ondersteuner voor de opdrachtgever.

Wat was de het probleem in de organisatie?
Swisslog zat in een turbulente fase: projecten waren vastgelopen en verliesgevend, en er zijn veel wisselingen in personeel geweest. De organisatie was verwikkeld in een complexe relatie met zowel de klanten alsook de leveranciers van haar grootste en meest complexe projecten.

Wat was de uitdaging in de organisatie?
Het herstellen van relaties, het zorgdragen voor goed uitgevoerde projecten, en daarmee de financiële positie verbeteren.

Wat zie jij als de succesfactoren om tot deze impact te komen?
- Professioneel projectmanagement: heldere doelen, communicatie, verwachtingsmanagement en controle;
- Een goede governance structuur;
- Een kwaliteitssysteem om structureel te leren van eerdere situaties en continu te verbeteren, óók bij wisselingen in personeel;
- De menselijke factor: een constructieve, open mindset;
- Vertrouwen en focus op gedeelde belangen en intenties.

Welke concrete impact heb je gerealiseerd?
- Medicatievoorziening in 3 ziekenhuizen geautomatiseerd dmv inzet miljoenenrobots. Succesvolle uitvoering grootste projecten in Nederland van 2 en 2,6 miljoen;
- Livegang van 's werelds eerste geïntegreerde Unit Dose-PTS systeem;
- Van leveranciersrelatie naar gelijkwaardig partnership met klanten;
- Geoptimaliseerde samenwerking met alle afdelingen.

Welke aanpak/rol heb jij (en je team) gespeeld in dit traject?
Als Senior Projectmanager:
1: Was ik het eerste aanspreekpunt voor de klant;
2: Stuurde ik de engineers op locatie aan;
3: Monitorde en optimaliseerde ik de samenwerkingsprocessen met andere afdelingen zoals customer support, sales, de inhoudelijke experts (onze leverancier) en hoger management;
4: Coachte ik de junior projectmanagers in de organisatie.

Wat was het probleem in de organisatie?
Binnen het Rode Kruis is de afdeling Medische Dienst snel gegroeid. Echter is de strategie samen met de governance structuur niet toekomst bestendig om deze groei aan te kunnen

Wat was de uitdaging in de organisatie?
Binnen de Medische Dienst was de strategie, governance structuur en verdeling van taken onduidelijk. Dit heeft ervoor gezorgd dat er onderlinge spanning is ontstaan binnen de organisatie.

Wat zie jij als de succesfactoren om tot deze impact te komen?
- Een open en neutrale houding t.o.v. alle stakeholders om tot een          objectief advies te komen;
- Gevoelige onderwerpen bespreekbaar maken tijdens de werksessies met    alle betrokken stakeholders; 
- Buiten de feitelijke kennis ook de menselijke kant meegenomen in het    nieuwe strategische ontwerp. 

Welke concrete impact heb je gerealiseerd?
- Een missie en visie van de Medische Dienst geformuleerd, aansluitend op die van het Rode Kruis. 
- Consensus over welke taken bij de het doel van de Medische Dienst passen.
- Besluitvormingsprocessen vastgesteld, op basis van financiële en strategische overwegingen, in crisis en dagelijkse gang van zaken.
- Consensus over de invulling en verantwoordelijkheden per (nieuwe) functie. 

Welke aanpak/rol heb jij (en je team) gespeeld in dit traject?
Ik heb samen met een collega de rol van strategisch consultant ingevuld. In deze rol ging ik met alle stakeholders in gesprek om informatie te vergaren over de huidige en gewenste situatie. Deze informatie heb ik gebruikt als input voor het organiseren van startegie- en governance werksessies. Daarnaast was ik verantwoordelijk voor het schrijven van een adviesplan voor een toekomstbestendige Medische Dienst, waarvan de missie en visie aansloot op die van het Rode Kruis.

Wat was het probleem in de organisatie? ​
De Landelijke Coördinatie COVID-19 Bestrijding (LCCB) wordt opgeheven na ruim drie jaar opgeheven maar heeft geen duidelijke landingsplekken voor zijn huidige taken.​

Wat was de uitdaging waar jouw organisatie voor stond?​
Kennis en ervaring die binnen de LCCB zijn opgedaan in de COVID-19 crisis moeten worden geborgd en taken dienen bij andere organisaties - betrokken bij pandemische paraatheid - te worden ondergebracht. ​

​Wat zie jij als de succesfactoren om tot deze impact te komen?​
- Extra aandacht voor wederzijds vertrouwen en onderling begrip is de basis voor een succesvolle samenwerking, wij verbinden en zijn mensgericht.
- Structuur aanbrengen en een strakke voorbereiding zijn fundamenteel geweest om op verschillende thema's versnelling aan te brengen.​ 
- Naast functioneel overleggen oog hebben voor een goede sfeer!​

Welke concrete impact hebben jullie uiteindelijk gerealiseerd?​
De ontwikkeling en implementatie van de Periodieke Review tussen LCCB, VWS, RIVM, LFI en Dienst Testen met als resultaat verbeterd wederzijds begrip, vertrouwen en inzicht in elkaars organisatie en belangen. Dit heeft gezorgd voor een betere samenwerking in de keten van wetenschap (RIVM), beleid (VWS) en coördinatie van uitvoering (LCCB).​

Welke aanpak/rol heb jij (en je team) gespeeld in dit traject?​
Als projectmanager zorgde ik voor strategische afstemming en samenwerking binnen verschillende programmalijnen van de LCCB en tussen LCCB en verschillende organisaties betrokken bij COVID-19 bestrijding. Goed stakeholder- en verandermanagement spelen een grote rol in deze opdracht. Tijdig informeren en verbinden van betrokkenen had mijn aandacht. Daarnaast heb ik hard gestuurd op een strakke voorbereiding en structuur in de maandelijkse cyclus van de periodieke review.​​
​