Een Operational Excellence voorbeeld vanuit de cacao-industrie

In de vorige Operational Excellence artikelen hebben we laten zien hoe de klant centraal kan worden gesteld met Operational Excellence en hoe dit vervolgens succesvol in de praktijk kan worden doorgevoerd binnen organisaties. In dit artikel nemen we je graag mee naar een cacaofabriek waar Manager Gydo Matthijssen deze principes heeft toegepast.


Situatie van de organisatie

De organisatie betreft in dit artikel een cacaofabriek waarin rauwe cacao wordt verwerkt tot cacaopoeder, -boter en -massa. Deze fabriek was initieel gebouwd met één productielijn die alleen overdag op werkdagen operationeel was, maar in de loop der tijd groeide het aantal orders waardoor een tweede lijn werd gebouwd en uiteindelijk 24/7 diensten werden geïntroduceerd. In de afgelopen jaren had men te maken met een productievolumestijging tot 30% per jaar,  die ook in 2019 en de jaren erna word doorgezet. Echter ontstond instabiliteit ontstond in het proces: door jaren van explosieve groei en ad hoc probleemoplossing (gericht op snelheid en ‘hier en nu’) was de fabriek letterlijk uit zijn voegen gegroeid. Dit kwam tot uiting in:

  • Beloning op specifieke procesonderdelen (ipv integrale keten)
  • Sturing op en hanteren van de verkeerde OEE’s (een KPI genaamd Operational Equipment Effectiveness)
  • Weinig tot geen ruimte voor preventief onderhoud

Bovenstaand had niet alleen gevolgen voor de technische staat van de fabriek, maar ook voor de processen, procedures en organisatie. Een te hoge stilstand door storingen, correctief onderhoud en menselijke fouten. Processen vielen vaak stil: machines raakten kapot, versleten of verstopten. Er was onvoldoende beeld bij waar de problemen ontstonden (niet de oppervlakkige verstoringen, maar met name de grondoorzaak).

Na jaren van groei was men gewend aan ‘brandjes blussen’ en de machines tot het uiterste in te zetten om de groei te kunnen volgen. Alle ploegen hadden een eigen manier van handelen en er was onvoldoende aandacht besteed aan het uniformeren van handelen en het maken van onderlinge afspraken. Tussen ploegen ontstond het gevoel het ‘beter te weten’ dan de collega, wat resulteerde in een slechte samenwerking, waardoor continuïteit en stabiliteit in het proces ontbrak. Boer & Croon plaatste een interim plant manager die op korte termijn zorgde voor brede verandering in de organisatie (binnen ploegen en productie, backoffice, kwaliteitsafdeling, technische dienst, et cetera). Deze schakelde mij in om deze zaken door te voeren op de werkvloer, zoals de verdere groei van de fabriek mogelijk te maken.

Taken binnen de organisatie

Duurzaam groeien vergt focus op personeel, stabiliteit, structuur, productieflow en communicatie. Meer nadruk op samenwerking, vullen van vacatures in de ploegen en de ontwikkeling van ploegleiders. Deze ontwikkelingen leidde tot de benaming ‘Groene Golf’.

Het productieproces was niet ingericht als integrale keten (waarbij onderdelen van elkaar afhankelijk zijn), maar werd gezien als een serie losse schakels. De ‘Groene Golf’ draagt bij aan het gehele productieproces in de fabriek, waardoor het product (cacao) op een zo stabiel en constant mogelijke manier door het proces kon worden gevoerd met zo min mogelijk waste (zoals pauzes, verstoppingen, et cetera). Methodes als Lean en Just In Time werden toegepast: het analytisch inzicht alsmede de inzet van de menselijke factor.

Continuïteit en stabiliteit van het proces, alsmede verbetering hiervan om het draagvlak onder het personeel te behouden. De fabriek was al jaren flink gegroeid en een te abrupte verandering zou als risico hebben dat het personeel de beweging niet meer kon volgen. Men had veel meegemaakt en moest ook actief betrokken zijn en deelgenoot blijven.

  • Uitvoeren en inbedden project ‘Groene Golf’
  • Verhogen van de productieoutput
  • Focus op data (kwalitatieve verbetering en analyse)
  • Onderlinge samenwerking stimuleren en draagvlak waarborgen in organisatie

Actie ondernemen

Als Manager bij Boer & Croon is het voor mij de taak om met veel mensen te praten en op zoek te gaan naar de daadwerkelijke manier van handelen. Met de voeten in de modder: witte jas aan, haarnetje op, handschoenen aan en meedoen in het productieproces. Observeren, vragen stellen en proberen mensen te begrijpen. Waarom handelen ze op een bepaalde manier? Waarom maken ze bepaalde keuzes? Een uitdaging om in korte tijd door te dringen tot de kern van het menselijk handelen. “Seek first to understand, then to be understood”.

Er bestond weinig teamgevoel en onvoldoende aandacht was voor informatie en kennisoverdracht. De meest ervaren procesoperators konden vanuit het proces meedenken over en daadwerkelijk implementeren van procesverbeteringen. Iedere werkdag kwam dit expertiseteam bij elkaar en werd, waardoor ervoor uiteindelijk gezorgd werd voor de verankering in de ploegen waardoor het een daadwerkelijke teaminspanning werd en de verandering bottom-up werd gedragen.

Resultaat voor de cacao fabriek

De verandering werd top-down geïnitieerd, echter door inspanning van de werkvloer bottom-up gerealiseerd. Verbeteringen zaten in de proces- en organisatiekant (bijvoorbeeld ‘Groene Golf’ en afstemming van machines en onderdelen), maar ook procedures (5S, Standard Operating Procedures, eenpuntslessen, Kanban, SMED) en mens (communicatie, samenwerking en teamgevoel). Het uitgangspunt van de ‘Groene Golf’ was het stapsgewijs stabiliseren en vervolgens opvoeren van de productie door realisatie van productie flow. Deze stappen volgden elkaar logischerwijs op: door de relatieve draaitijd van de productielijnen te vergroten werd stabiliteit gecreëerd en deze stabiliteit stelde het bedrijf vervolgens in staat om de relatieve prestatie (doorvoer van product) te vergroten. Daarna werd weer begonnen met het creëren van stabiliteit en vice versa. Door te focussen op constante doorstroom kon uiteindelijk met een 15 tot 20% lagere input per machine per uur een hogere output van de fabriek worden gerealiseerd.

Door het betrekken van meerdere waarin de werkvloer daadwerkelijk werd geactiveerd om mee te denken, suggesties voor verbeteringen aan te dragen en veranderingen door te voeren. In dit expertise-forum werden ploegen gestimuleerd onderling te communiceren en naar elkaar te luisteren. Tegelijkertijd werden Kanban borden geïntroduceerd, 5S systematiek ingebed en eenpuntslessen/standaard procedures ingevoerd. De eerste stap richting continu verbeteren was gezet!

Door de verbeteringen op het gebied van datamanagement is de fabriek beter in staat om inzicht te krijgen en te anticiperen op mogelijke problemen. Het continu bijhouden van de performance stelt de organisatie in staat om op basis van feiten en analyses de juiste prioriteiten te stellen en beter het groeipotentieel te benutten.

Meerwaarde

Met Operational Excellence wordt een oplossing aangeboden in: gezondheidszorg, financiële- en zakelijke dienstverlenging, transport en logistieke, maatschappelijke organisaties, onderwijs en openbaar bestuur, retail en FMCG, ICT & high tech en energie & utilities. Geïnteresseerd in de mogelijkheden voor het verbeteren van de operatie of om klanten meerwaarde te bieden door Operational Excellence? Manager Gydo Matthijssen en Partner Paul Stoop vertellen je er graag meer over!

Gydo, per mail via G.Matthijssen@boercroon.nl of per telefoon op 06 15 26 30 04.
Paul, per mail via P.Stoop@boercroon.nl of per telefoon via 06 23 54 83 77.

Delen

Deze website maakt gebruik van cookies om u een zo goed mogelijke gebruikerservaring te geven. Ga hiermee akkoord door op accepteren te klikken.