Een thema dat centraal staat op elke CEO agenda is Digitale Transformatie. Digitale Transformatie raakt het voortbestaan van vrijwel elke organisatie en is daardoor een thema waarvan het eigenaarschap ligt bij de CEO van de organisatie. “Het lastige aan Digitale Transformatie is dat je altijd het bestaansrecht van de organisatie op het spel zet. Of je er nu wel of niet serieus wat aan doet. Er is geen ‘walk in the park’.” In vervolg op het artikel Digitale Transformatie voor de CEO: top-5 valkuilen wordt de eerste valkuil voor de CEO voor Digitale Transformatie nader uitgelegd.

 

De top 5-valkuilen:

  1. Er zelf te weinig tijd aan besteden
  2. Het thema beleggen bij de ICT-afdeling
  3. Onvoldoende keuzes maken
  4. Op één vervangend model aansturen
  5. Te veel in huis houden

 

Besteedt de CEO voldoende tijd aan digitale business?

Een CEO zou minimaal 33% tot bijna al zijn/haar tijd aan Digitale Transformatie moeten besteden. Digitale Transformatie bedreigt het voortbestaan van de gehele organisatie als je er geen of niet de juiste aandacht aan besteedt en het bedreigt nog steeds onderdelen van de organisatie als je er wel de juiste aandacht aan besteedt. Dat is een lastige dynamiek die de CEO moet aangaan.

 

Basis: digitalisering van het primaire proces

Voor vrijwel elke markt geldt dat het ‘klassieke’ primaire proces zich steeds meer digitaal manifesteert:

  • Marketing: het online faciliteren van de ‘buyer cycle’ via content creatie, het optimaliseren van de vindbaarheid op internet, het actief lanceren, onderhouden van social media pagina’s etc.
  • Sales: het online faciliteren van een transactie of subscription activatie proces.
  • Operationeel: het digitaal/real time leveren van de dienst/het product of in elk geval het gehele niet-fysieke deel daarvan; alle noodzakelijke fysieke processen worden vanuit de digitale realiteit aangestuurd.
  • Service: het digitaal afhandelen van (zo veel als mogelijk) klantcontact.
  • Afrekenen: het online afhandelen van alle financiële stromen.
  • Informatie: het online afwikkelen van alle administratieve processen en het bieden van (dashboard) informatie overzicht.

_________________________________________________________________________________________________________________________

In feite is de kern dat de digitale realiteit leading moet zijn; fysieke activiteiten bestaan (nog) zeker, maar worden vanuit de digitale realiteit gecoördineerd. De CEO zal dus primair de digitale realiteit moeten creëren, ontwikkelen en besturen. Een CEO die dit niet doet zit achterin de bus te sturen.

_________________________________________________________________________________________________________________________

 

Het echte gameplan: Platform Economy

Nog belangrijker dan het digitaliseren van de klassieke primaire processen is dat er ‘niet-klassieke’ primaire processen ontstaan die het bestaan van de organisatie domineren. Deze twee ‘niet-klassieke’ primaire processen zijn:

  • Platform development: het ontwikkelen en/of onboarden op een sector relevant digitaal platform waarbinnen producten en diensten door klanten en/of partners kunnen worden besteld, gegenereerd, bestuurd, afgehandeld, onderhouden, geadministreerd etc. Dit kunnen ook meerdere platformen zijn. Het ontwikkelen van en/of het onboarden op een sector specifiek platform lijkt in feite op het proces van locatiebepaling en vestiging in de fysieke wereld.
  • Conceptexploitatie: het ontwikkelen, lanceren, exploiteren van concepten/proposities die binnen de gekozen/ontwikkelde digitale platformen tot vorming, groei en beheer van business leiden. Dit zijn er meerdere en hebben over het algemeen een relatief korte life cycle. De concepten zijn gericht op een specifiek product-/dienstaanbod en zijn veelal in te delen als ‘self-service’ en ‘managed-service’.

 ________________________________________________________________________________________________________________________

Zowel de digitale vestiging (platform) als de waardepropositie (concept) van de digitale business vragen directe aandacht van de CEO. Het laat zich direct vergelijken met het oprichten van een geheel nieuw bedrijf in een nieuw land, met een nieuwe jurisdictie, met een nieuw proces van inkoop, productie en levering. Het is verschil is: het is niet vrijblijvend of facultatief, maar een must. Het zou waanzin zijn als een CEO daarin niet zelf de leiding neemt en de regie voert.

_________________________________________________________________________________________________________________________

 

Centraal of decentraal?

Grotere organisaties worstelen met de vraag: “wat moeten we centraal doen en wat decentraal?”De vanuit behoud en angst redenerende bestuurder zal sneller alles centraal willen doen. Dat is een klassieke fout. Alles decentraal doen is ook niet goed. Over het algemeen zou je kunnen zeggen: doe je platformselectie & (data)policy centraal, maar beleg je conceptontwikkeling en -exploitatie zo decentraal als mogelijk. Vooral dit laatste vraagt om specifieke aandacht van de CEO: het stimuleren van een ‘start fast/stop fast’ decentraal proces van conceptontwikkeling & -exploitatie. Organisaties gaan in deze zin steeds meer lijken op (online) mediabedrijven en (online) software bedrijven. Conceptontwikkeling en -exploitatie is in hoge mate klant specifiek en/of branche specifiek.

 

Verregaande specialisatie

In feite beantwoordt dit aan de overall vraag: “wat voegt digitale transformatie nu uiteindelijk toe aan een economie?” Het faciliteren van een veel verregaandere vorm van specialisatie dan de op de industriële revolutie gebaseerde modellen met gebruikmaking van een fractie van de resources. Hiermee worden ook twee belangrijke bewegingen genoemd (en daarmee ook handvaten voor de CEO):

  1. Zoek (vele) diepe niches en specialisaties op binnen het al bestaande DNA van je organisatie.
  2. Eis dat nieuwe gedigitaliseerde processen maar een fractie van de klassieke resources vragen.

In feite vormt dit de basis voor een ‘concept’ dat je via een digital platform lanceert en exploiteert.

Kort door de bocht: los telkens iets “kleins”, maar heel relevants op tegen hele lage kosten in de keten. Door dat binnen het DNA van je organisatie als een zich continue repeterend proces in te regelen, digitaliseer je langzaam het bedrijf.

 

Wat is de rol van de CEO?

De CEO moet ervoor zorgen dat zijn vertrekpunt ligt in de digitale realiteit van de organisatie. Dat lijkt een klein zinnetje, maar dit zegt werkelijk alles, want de CEO moet daarmee het runnen van de ‘klassieke’ business echt overlaten aan een operationeel/controlling team en zelf handelen vanuit de transformatie stand. Het bestaande, klassieke bedrijf dus laten runnen door de COO!

Dit vraagt om fundamentele keuzes in termen van digitale positionering, platformontwikkeling en proces van (decentrale) conceptontwikkeling. Ook vraagt het om fundamentele keuzes waar verantwoordelijkheden liggen voor de bestaande businesssturing.

De CEO moet zorgen dat de platformkeuzes gemaakt worden en moet desnoods de ‘gok’ nemen door er meerdere te selecteren/ontwikkelen waarvan er mogelijk in de toekomst wat van afvallen. Onderdeel van die platformkeuze is het ontwikkelen van een visie op het gebruik van data bij besluitvorming.

De CEO moet zorgen voor een ‘lab’ omgeving waarin eerste concepten kunnen worden geprobeerd en bijgesteld. Die concepten moeten het eerste laaghangende fruit raken, beperkt zijn in scope met een duidelijke meetbaarheid.

Het allerbelangrijkste is dat de CEO in een lerende, verbindende, creatieve modus staat en bereid is, binnen een bepaalde DNA-keuze, zaken radicaal bij te sturen.

Dit zal de CEO zeker 1/3 van zijn tijd kosten, maar waarschijnlijk veel meer.

 ________________________________________________________________________________________________________________________

Digital transformation is the profound and accelerating transformation of business activities, processes, competencies and models to fully leverage the changes and opportunities of digital technologies and their impact across society in a strategic and prioritized way, with present and future shifts in mind.

_________________________________________________________________________________________________________________________

 

In gesprek over Digitale Transformatie?

Neem contact op met René Oldenbeuving, partner van Boer & Croon.

Tel.: 06 24 77 18 36

E-mail: r.oldenbeuving@boercroon.nl

 

René Oldenbeuving (1971)

Partner bij Boer & Croon | Search | Interim | Young Executives

  • Combineerde ondernemerschap en (interim) management gedurende zijn loopbaan.
  • Is vanaf 2010 betrokken geweest als CEO/ aandeelhouder van diverse ondernemingen in Software/ICT/Telecom sector, die een digitale transformatie ondergingen onder zijn leiderschap.
  • Hanteert al 20 jaar het motto: “Get out of your comfort zone!”