Waar beleg ik onze digitale toekomst?

Een thema dat centraal staat op elke CEO agenda is Digitale Transformatie. Digitale Transformatie raakt het voortbestaan van vrijwel elke organisatie en is daardoor een thema waarvan het eigenaarschap ligt bij de CEO van de organisatie. Het thema is zowel urgent als strategisch. Daardoor is het lastig te plaatsen in een organisatie. De strategieafdeling is mogelijk te traag, te veel op afstand. De operatie is te weinig conceptueel, niet transitiegericht.

“Het unieke van Digital Transformation is dat het een dynamiek vraagt die het midden houdt tussen overleven en strategische planning. Denken & doen zijn beide cruciaal. Het vergt zowel urgent als planmatig handelen.”

 

Bedreiging & Kans tegelijk

Vele organisaties agenderen dit thema terecht en zien naast bedreigingen juist kansen, want dat is het: een bedreiging en een kans!

De valkuil is echter dat het thema niet de juiste aandacht krijgt, met een te lage urgentie en op een te laag executieniveau. Daarnaast is het risico dat er te veel nagedacht wordt en te weinig gedaan; juist het in actie zijn op dit thema zorgt voor de noodzakelijke voortuitgang. De uitdaging van de CEO is dan ook niet (alleen): Hoe creëer ik bewustzijn? Of, hoe creëer ik een visie? Maar, hoe creëer ik actie en van daaruit een succesvolle, doorlopende leer/groeicurve?

________________________________________________________________________________________________________________________

Digital transformation is the profound and accelerating transformation of business activities, processes, competencies and models to fully leverage the changes and opportunities of digital technologies and their impact across society in a strategic and prioritized way, with present and future shifts in mind.

_________________________________________________________________________________________________________________________

 

Top-5 valkuilen

Wat zijn nu belangrijke valkuilen voor de CEO in het omgaan met Digitale Transformatie?

1. Er zelf te weinig tijd aan besteden

Een CEO zou minimaal 33% en soms bijna al zijn tijd aan Digitale Transformatie moeten besteden. Het is een business continuity vraagstuk en daarmee primair een CEO vraagstuk. Digitale Transformatie bedreigt het voortbestaan van de gehele organisatie als je er geen of niet de juiste aandacht aan besteedt en het bedreigt nog steeds onderdelen van de organisatie als je er wel de juiste aandacht aan besteedt. Dat is een lastige dynamiek die de CEO moet aangaan: “Mensen, we worden hoe dan ook geraakt door dit thema maar we kunnen zelf kiezen op welke wijze.”

Signalen:

  • Het thema ontbreekt op de wekelijkse MT meeting of actiepunten schuiven telkens door.
  • Het thema staat alleen op de strategie-agenda.
  • Besluitvorming gaat heel traag, veel gepraat, weinig besluiten.

 

2. “De IT-afdeling is ermee bezig….”

Digitale Transformatie te laag en/of te smal in de organisatie beleggen zorgt ervoor dat er oplossingen komen waarin vanuit het bestaande business model gedigitaliseerd wordt met de tools uit het verleden. In de kern levert dat niet het antwoord op de Digitale Transformatie uitdaging, want dat antwoord ligt allereerst in het herformuleren van het business model zelf. Digitale Transformatie is niet een thema van de IT-afdeling, zelfs niet van de strategieafdeling. Het is een thema voor het gehele managementteam waarin de centrale vraag is: wat betekent dit voor de business als geheel, gezien vanuit mijn discipline? En daarna pas: hoe kunnen we op zo’n manier in actie komen dat er transformatie ontstaat? Transformatie zelf is een constante iteratie van awareness, actie & evaluatie; en het executive team is ‘owner’ van deze iteratie.

Signalen:

  • Grote lijst met ‘change requests’.
  • Overspannen IT-afdeling, afhankelijk van externen.
  • Feitelijke ‘macht’ tot verandering ligt bij de IT’ers.
  • IT staat als stafafdeling in de ‘hark’.
  • De IT-manager rapporteert aan de CFO.

 

3. Onvoldoende keuzes maken

Keuzes op het gebied van positionering en identiteit moeten heel scherp gemaakt worden binnen de digitale economie. “Identity” is de “Real Estate” van de digitale wereld. Als je geen scherpe identiteit formuleert (lees: kiest!) krijg je ook (te) algemene bewoordingen voor de positionering en dat leidt tot een slechte herkenbaarheid in de buyer cycle en een onduidelijke waardepropositie. Ook leidt het ertoe dat je niet de juiste mensen kunt aantrekken die voor realisatie nodig zijn. De CEO zal heel scherp moeten aangeven: “hier staan wij voor, hier gaan wij de beste in zijn!” Dat leidt onvermijdelijk tot de conclusie “….en daarin worden we niet (meer) de beste.” Die scherpe focus betekent niet dat er geen activiteiten buiten de focus uitgevoerd worden; het betekent dat marketing, werving/mensen en kennisontwikkeling binnen de focus gericht zijn.

Signalen:

  • De missie en visie zijn niet in 3-4 zinnen opgeschreven.
  • De missie en visie zijn geformuleerd als een getalsmatige doelstelling.
  • De missie en visie zijn geformuleerd in termen van ‘marktleiderschap’.
  • De missie en visie mobiliseert niet de sterke mensen in de organisatie.

 

4. Op één vervangend model aansturen

CEO’s gaan er soms (onterecht) vanuit dat er één vervangend digitaal business model is voor het huidige. Dat is zeer onwaarschijnlijk. Het zijn er meerderen; en je zult er nog meer moeten testen voordat duidelijk is welke het zijn. Te snel aansturen op een vervangend model is riskant en kan een ‘wrong bet’ opleveren. Zelfs het hypersuccesvolle Google advertisement model is niet vanuit visie ontstaan, maar vanuit proberen. Het is dan ook nodig meerdere business modellen op kleine schaal in praktijk te brengen en te testen. Digitale Transformatie gaat vooral over het organiseren van korte, meerdere cycli van plan, do, check en dit als een brede praktijk binnen de organisatie inbedden.

Signalen:

  • Er wordt gewerkt aan een grote overgang naar een nieuw business model.
  • De tijdhorizon van de praktische/merkbare vertaling ligt meer dan een jaar weg.
  • De nieuwe visie heeft geen impact gehad op het bestaande speelveld van de organisatie.

 

5. Te veel in huis houden

Het is riskant om Digitale Transformatie ‘in house’ aan te pakken. De kans is groot dat de bestaande cultuurvernieuwing die nodig is onvoldoende faciliteert. Het beste is om in elk geval een deel van de initiatieven buiten huis op te zetten en bij succes op een zorgvuldige manier weer in huis te halen. Dit vraagt om lef op meerdere vlakken, maar vooral op cultureel/sociaal vlak: het aandurven sommige mensen juist niet te betrekken en een beperkt team de uitdaging mee te geven de bestaande business aan te vallen.

In dat kader is er ook het risico dat nieuwe activiteiten sneuvelen omdat zij periodiek volgens dezelfde KPI-set als de rest van de organisatie worden beoordeeld; het “in huis houden” kan letterlijk zijn, maar ook figuurlijk. Voor nieuwe activiteiten is een nieuwe, specifiek voor de new business ontwikkelde KPI-set nodig. Beoordeling van nieuwe activiteiten op traditionele KPI’s leidt tot het telkens sneuvelen van mensen op nieuwe posities verantwoordelijk voor nieuwe producten/diensten.

Er is aan de “mens” kant veel meer impact dan gedacht door Digitale Transformatie. Veelal kan slechts een beperkt deel van de medewerkers de verandering aan zonder hele actieve sturing en begeleiding. Dit heeft te maken met het feit dat veel ‘oude’ gewoonten (die veelal in de bestaande wereld hun nut bewezen hebben) losgelaten moeten worden. Er moet veel ‘ontleert’ worden en dat lijkt nog wel eens moeilijker dan dingen erbij leren. Er is behoefte aan mensen die zonder ‘bias’ aan activiteiten kunnen starten en dan ‘oude’ uitdagingen op een nieuwe manier onder controle brengen. Dit is dan ook tegelijk de reden waarom zo weinig incumbents in staat zijn deze transformatie te realiseren en irrelevant worden door kleine, flexibele, snellere ondernemingen.

Signalen:

  • Iedereen wordt overal bij betrokken.
  • Bestaande processen & dashboards worden vermengd met nieuwe.
  • Nieuwe activiteiten vallen in traditionele business units.
  • Veel managers op nieuwe activiteiten sneuvelen; krijgen niet de tijd om te ontwikkelen omdat zij niet snel genoeg voldoen aan traditionele standaarden.
  • De huidige ‘dragers’ van de organisatie worden ook geacht de nieuwe te dragen.
  • Er is geen sprake van cultuurtransformatie.

 

De ideale aanpak

Tja, zoals elk massief managementvraagstuk is de ideale aanpak niet generiek. Toch zijn er duidelijke kenmerken waaraan een succesvolle aanpak voldoet als het gaat om Digitale Transformatie. Hierin zijn twee processen het meeste van belang:

A: Missie & Visie: het glashelder en steeds scherper definiëren van de missie, visie en identiteit van de onderneming waaruit de focus blijkt waar een bedrijf in excelleert. De topleiding moet hiervoor twee dingen doen. Ten eerste: zelf hele duidelijke keuzes maken en uitdragen. Ten tweede: mensen die met innovatie bezig zijn ruimte geven om zelf keuzes te maken hoe dit te realiseren. Deze scherpte en tegelijkertijd ruimte bieden vormt het nieuwe leiderschap.

B: Continue in actie zijn: het continue in actie zijn om stappen in vernieuwing te testen, evalueren en bij te stellen. “Start fast, stop fast” is het nieuwe innoveren. Zorg dat er een hele korte aanloop is om met beperkte middelen en tijd iets te starten, dat ook snel weer gestopt wordt als het niet werkt.

De kunst is hierbij dat de intentie om echt impact te maken er is bij iedereen; dat er mensen aan werken die echt wakker liggen van het probleem. In een meer politieke omgeving zal deze aanpak niet werken, want dan is de verleiding te groot om snel te stoppen vanwege het uitblijven van gewenste uitkomsten. Wees als leider resoluut in wie je in zo’n team zet. Kritische mensen toevoegen is natuurlijk goed, maar mensen die in de kern niet willen veranderen kunnen niet meedoen.

De continue actie en evaluatie leidt tot inzicht in welke concepten werken. Breng deze naar een fase waarin, al dan niet binnen een bepaalde niche, naar een zekere schaalgrootte wordt toegewerkt. Schaalgrootte maakt het mogelijk een succesvol concept te transformeren naar een operationele organisatie, zodat deze uiteindelijk geïntegreerd kan worden in het bedrijf. Activiteiten die tot de ‘legacy’ behoren van een organisatie kunnen nog heel lang actueel blijken voor een steeds krimpende doelgroep. De vraag is echter in hoeverre dit nog tot de nieuwe focus behoort. Een herkenbare beweging is dat legacy activiteiten op planmatige wijze buiten de deur gebracht worden omdat met een krimpende schaal de activiteiten steeds minder rendabel zijn of zelfs geld kosten. Ook wordt de ‘fit’ met de rest van de organisatie steeds minder.


 

René Oldenbeuving (1971)

Partner bij Boer & Croon | Executive Management | Young Executive Management

  • Combineerde ondernemerschap en (interim) management gedurende zijn loopbaan.
  • Is vanaf 2010 betrokken geweest als CEO/ aandeelhouder van diverse ondernemingen in Software/ICT/Telecom sector, die een digitale transformatie ondergingen onder zijn leiderschap.
  • Hanteert al 20 jaar het motto: “Get out of your comfort zone!”