Sluit

Sluit

Zo blijft Deutsche Bahn Cargo ook in de toekomst op de rails

Hoe maak je het grootste railtransportbedrijf van Nederland toekomstbestendig? Bij Deutsche Bahn Cargo luisterde Pim van Asperen naar de werknemers en werkte nauw samen met de directie. Vervolgens optimaliseerde hij de processen en introduceerde hij een nieuwe standaard voor het projectmanagement. Dit resulteerde in een jaarlijkse beoogde kostenbesparing van € 2,4 miljoen.

Deutsche bahn

Deutsche Bahn Cargo is het grootste railtransportbedrijf van Nederland. Pim van Asperen van Boer & Croon werd gevraagd om het bedrijf toekomstbestendig te maken.

Ideeën inventariseren

Deutsche Bahn Cargo gaf Pim de ambitieuze taak om de processen te optimaliseren met gebruik van de beschikbare middelen. Voor Pim begon dit met een inventarisatie van de ideeën binnen het bedrijf: ‘De eerste ideeën waren nog niet geprioriteerd en vertaald naar implementeerbare plannen. Daarom ging ik in gesprek met het management team en zoveel mogelijk andere medewerkers om alle initiatieven van Production & Operations, Facilities, IT, Finance en Controlling, HR en QSHE te inventariseren en daarop met hen een programma te ontwerpen. Die gingen bijvoorbeeld over de verbetering van last minute orders, digitale vrachtbrieven, tools voor de buitendienst, het roosteren van machinisten, een nieuw portaal voor plaatsen klantorders en specifieke afdelingsoptimalisaties.’

‘Alles draait om de werknemers. Zonder hen krijg je niets gerealiseerd.’

Alles draait om de werknemers

Om optimaal resultaat te boeken, zorgt Pim ervoor dat alle belanghebbenden worden betrokken. Zo ook bij Deutsche Bahn Cargo. ´Eerst betrek ik HR en de OR, vanwege de mogelijke impact van het programma op de werknemers. Daarnaast ook IT, omdat bijna elke optimalisatie of verbeterinitiatief een IT-component bevat. En ten slot ook Controlling, zodat de geïdentificeerde besparingen werden opgenomen voor alle afdelingsbudgetten en vanuit de reguliere controlling cyclus op kan worden gestuurd.‘

Vervolgens schetste Pim een beeld van de cultuur, inclusief de houding van de werknemers op dit soort programma´s, om op die manier de juiste aanpak te kiezen. Wat volgde, was een gesprek met de managers en een nauwe samenwerking met de directie. Daarbij vergat Pim nooit dat alles draait om de werknemers: ‘Zonder hen krijg je niets gerealiseerd. Dus is het essentieel om te luisteren en open te staan voor hun ideeën, zodat daarmee hun verwerpingen en mogelijke beren op de weg serieus worden genomen. Dat alles maakt of een programma slaagt of niet.’

In deze fase kijkt Pim op drie niveaus: ‘Organisatie, team en individu. Om het resultaat te laten kloppen, moeten alle niveaus werken met hetzelfde beeld.’ Deze componenten en het nauw samenwerken met de directie, brachten het programma in beweging. Zo werd ook de transitie op gestructureerde wijze in gang gezet, waarbij iedereen op de hoogte was van zijn of haar rol.

‘Het was nu zaak om te versnellen, door een standaard aan te brengen en prioriteiten te stellen.’

Resources klaarzetten en versnellen

Voor Pim werd snel duidelijk dat de werknemers nog meer ervaring konden opdoen met de methodiek van projectmanagement: ‘Mondjesmaat introduceerde ik wat tools, waarna we een project charter samenstelden op basis van hun eigen initiatieven. Daarbij maakten we een business case, waarmee ik een kader kon scheppen en hen kon begeleiden in het proces.’

Vanaf dat moment besprak Pim samen met de directie de prioriteiten en bepaalden ze wie de projectmanagers werden en hoe de projecten werden uitgevoerd. ‘Ik rapporteerde aan de Board en betrok daar ook de OR bij. Iedere twee weken besprak ik de voortgang met de projectmanagers. Daardoor stonden alle resources klaar om van het programma een succes te maken. Het was nu zaak om te versnellen, door in projectmanagement een standaard aan te brengen en prioriteiten te stellen.’
Linked In 16

Kostenbesparing van 5%

Het implementeren van de nieuwe standaard resulteerde in een programma dat het bedrijf klaar maakt voor de toekomst. Pim vertelt: ´Onderaan de streep zal ieder jaar € 2,4 miljoen OPEX besparingen worden behaald. Uiteindelijk is de standaard voor projectmanagement overgenomen door de hele organisatie voor de andere strategische projecten in de management agenda.´

‘Het was echt passen en meten om dat voor elkaar te krijgen.’

Tweede rol als interimmanager

Na dit eerste deel van de opdracht pakte Pim zijn tweede rol op: interimmanager Goods Management & Customer Services met een team van 45 werknemers. ‘In essentie is spoorwegvervoer de oplossing voor duurzaam vervoer. Maar het spoor in Nederland en Europa is zo vol dat het een continue logistieke puzzel is. In mijn tweede rol was ik onder andere verantwoordelijk voor de overdracht van goederen tussen partijen en coördineren van klantorders en kreeg daar de mogelijkheid om samen met het team meer rust en structuur in de dagelijkse werkzaamheden aan te brengen’.

Op het spoor is altijd iets doen en kom je vaak voor onvoorziene omstandigheden te staan, zoals sneeuwvol, spoorwerkzaamheden of de oorlog in Oekraïne. ‘Het was echt passen en meten om het elke keer weer voor elkaar te krijgen. Maar ook dit is het team continue gelukt. Het was erg bijzonder om met zulke mensen met liefde voor het spoor te mogen samenwerken.’