Verbeter bedrijfsresultaten met Operational Due Diligence

De bijdrage van de operatie is te linken aan de financiële prestaties van een bedrijf door te focussen op EBITDA en de cashflow. De operatie heeft hier invloed op vanuit drie deelgebieden; (1) doorvoer (i.e. throughput), (2) voorraad management en (3) operationele kosten. Ieder bedrijf heeft doelstellingen op de beoogde groei in omzet en winst, en dit artikel geeft antwoord op hoe de operatie hier het beste aan kan bijdragen door het uitvoeren van een ODD.

De principes vanuit het boek ‘The Goal’ van Eliyahu Goldratt bieden het raamwerk om aan de slag te gaan. Het belangrijkste concept is de Theory of Constraints (TOC), die stelt dat elk systeem een beperking heeft die de output ervan beperkt (i.e. de bottleneck). Het doel van elk systeem, inclusief een bedrijf, is om de doorvoer te maximaliseren en tegelijkertijd de voorraad en operationele kosten te minimaliseren. In een productieomgeving is doorvoer de snelheid waarmee afgewerkte goederen worden geproduceerd en verzonden naar klanten, voorraad zijn de grondstoffen en werk in uitvoering, en operationele kosten zijn de kosten van het runnen van de productielijn.

Door TOC-principes toe te passen op een bedrijf kan het bedrijf beperkingen identificeren en elimineren die de doorvoer beperken, de voorraadniveaus optimaliseren en de operationele kosten verminderen. Hierdoor kan een bedrijf zijn EBITDA verbeteren en strategische doelstellingen behalen.

The contribution of operations can be linked to a company's financial performance by focusing on EBITDA and cash flow. The operation influences this from three sub areas; (1) throughput (i.e., throughput), (2) inventory management, and (3) operating costs. Every company has goals on target growth in sales and profits, and this article answers how the operation can best contribute to this by conducting an ODD.

The principles from the book "The Goal" by Eliyahu Goldratt provide the framework to get started. The key concept is the Theory of Constraints (TOC), which states that every system has a constraint that limits its output (i.e., the bottleneck). The goal of any system, including a business, is to maximize throughput while minimizing inventory and operational costs. In a manufacturing environment, throughput is the rate at which finished goods are produced and shipped to customers, inventory is the raw materials and work in progress, and operational costs are the costs of running the production line.

By applying TOC principles to a company, the company can identify and eliminate constraints that limit throughput, optimize inventory levels and reduce operating costs. This allows a company to improve its EBITDA and achieve strategic goals.

Een bedrijf kan een bottleneck hebben in zijn productieproces die de doorvoer beperkt. De totale doorvoer van dit systeem wordt bepaald door één bottleneck en het is daarmee cruciaal om deze bottleneck op te lossen, net zolang totdat een andere processtap of machine de nieuwe bottleneck wordt en de systeem capaciteit bepaalt. Door deze beperking te identificeren en aan te pakken, bijvoorbeeld door de efficiëntie van de bottleneck-machine te verbeteren of de stilstand te verminderen, kan het bedrijf zijn doorvoer verhogen, wat leidt tot hogere omzet en EBITDA mits deze additionele output uiteraard wordt verkocht.

Op dezelfde manier kan een bedrijf dat zijn voorraadniveaus efficiënt beheert, tekorten vermijden en overtollige voorraad minimaliseren, waardoor de kosten voor het aanhouden van voorraad worden verlaagd en de cashflow wordt vrijgemaakt voor andere investeringen om de beoogde groei te realiseren. Daarnaast zorgt adequaat voorraadmanagement voor kortere doorlooptijden, een verhoogde leverbetrouwbaarheid en ondersteunt het tot stand brengen van een ‘pull’-proces waarbij productie wordt gedreven door de daadwerkelijke klantvraag in plaats van het ‘pushen’ van voorraad in het productieproces. Allemaal factoren die de klanttevredenheid beïnvloeden en de doorvoer verbeteren (en daarmee omzet verhogen).

Ten slot, de operationele kosten waar de operatie invloed op heeft, zowel variabel als vast. Dit valt uiteen in personeels-, inkoop-, huur- en lease-, energie-, transport-, onderhoud- en reparatiekosten (i.e. administratie, R&D en marketing buiten beschouwing gelaten). Vaak is het mogelijk om de ‘slack’ (i.e. potentie voor efficiëntie) uit bestaande processen en resources te halen en zal een verhoging in doorvoer leiden tot hogere variabele kosten met gelijkblijvende vaste kosten. Oftewel, een lagere kostprijs per product en significante verbetering in EBITDA. Iedere kostenpost grondig analyseren en bepalen waar nog ‘slack’ in zit is noodzakelijk om niet te snel tot hoge CAPEX-investeringen over te gaan.

Kortom, het is van belang om op de juiste KPIs te sturen en daar inzicht in te krijgen. Wat is mijn daadwerkelijke doorvoer van inbound logistiek tot en met geleverd product bij de klant? Hoeveel cash zit vast in mijn voorraad in de stellingen en in het productieproces zelf? Hoeveel ‘slack’ zit er nog in het gebruik van mijn huidige resources?

De Operational Due Diligence geeft daar antwoord op. Doorvoer bepaalt de omzet, voorraad bepaalt de cashflow en een focus op operationele kosten maken de rekensom naar een betere EBITDA compleet

Binnen organisatie is vaak nog te weinig data en/of inzicht in de daadwerkelijke bottleneck en wordt er onvoldoende aandacht besteed aan het identificeren hier van met vertraging in realisatie van de strategische en financiële doelstellingen tot gevolg. Het doen van een Operational Due Diligence is voor organisaties van toepassing die op het punt staan om een ander bedrijf te kopen of voor gevestigde organisaties die de eigen operatie (periodiek) willen evalueren. Inzicht in de operationele potentie is waar het om draait en een onderbouwd stappenplan om vervolgens aan de slag te gaan is de uitkomst.