Een global player in de fintech: alles draait om engagement
Een jaar geleden werd Anne Langeveld-Mulder via YESS aangesteld als Chief HR Officer van Peridot Financing Solutions. Margreth Jonk, Partner van YESS Boer & Croon, ging met haar in gesprek over haar ervaringen bij dit enerverende bedrijf.
Over Peridot
Even voor de lezers, kun je kort iets vertellen over de ontstaansgeschiedenis van Peridot en wat het bedrijf doet?
Peridot is ontstaan door de overname door Blackstone van het in Zwitserland gevestigde Global Supply Chain Finance (GSCF) en een deel van IBM Global Finance (IGF), die beide gespecialiseerd zijn in complexe financieringsprogramma's voor werkkapitaal. Wij structureren, bedienen en financieren werkkapitaalprogramma´s tussen multinationals en hun distributeurs. Bedrijven krijgen snel hun geld als ze iets verkocht hebben en hoeven anderzijds pas later te betalen aan degene waarvan zij producten en diensten afnemen. Zo ondersteunen wij bedrijven met korte-termijn financiële ruimte.
Peridot is pas in 2021 gelanceerd. Hierdoor hebben wij een echte start-upcultuur en -mentaliteit, terwijl de combinatie van GSCF en IGF een diepgaande branchekennis, uitgebreide gespecialiseerde expertise en geografisch bereik in 75 landen met zich meebrengt. Ondanks dat we een nieuwe speler in onze branche waren, beheerde Peridot in 2022 al meer dan $ 68 miljard aan volumes op het gebied van technologie. Omdat het volledig eigendom is van en wordt gefinancierd door Blackstone, 's werelds grootste alternatieve vermogensbeheerder, biedt het ons een grote en flexibele financieringspool, belangrijke relaties en strategische begeleiding.
Uitdagingen en aandachtspunten
De financiële wereld is volop in beweging. Wat merken jullie daar van?
Er is veel volatiliteit in de markt geweest. Toch biedt dit voor ons interessante mogelijkheden. Veel klanten kunnen minder goed bij hun banken terecht. Wij zijn een aantrekkelijk alternatief voor banken, zeker doordat wij Blackstone achter ons hebben staan. Daarnaast hebben wij een stevige positie in de tech-markt en groeien snel in andere sectoren. Daar zit veel groeipotentie.
Een jaar geleden ben je begonnen met het opzetten van de HR-organisatie. Hoe heb je dat aangepakt?
Vanaf het moment dat die twee bedrijven werden samengevoegd moesten er ineens ruim 300 mensen over de hele wereld met elkaar gaan samenwerken. Dus vooral aan de culturele kant was er veel werk te verrichten. Eigenlijk hebben we een winkel geopend die vanaf het begin al winstgevend was, maar waarbij achter de schermen nog heel veel moest worden ingericht. Op juridisch, financieel, HR en marketingvlak. En natuurlijk IT, de kritieke levensader van onze organisatie.
Het was in veel opzichten een vliegende start. Ik ben begonnen bij de basis, met het aanpakken van de kritieke processen in HR. Wij hebben medewerkers in 21 landen met evenzoveel juridische omgevingen. Dus het kost even tijd om dat allemaal op een lijn te krijgen. In het begin was er altijd wel ergens een brandje te blussen.
Om een goed beeld te krijgen van de organisatie, heb ik tegelijkertijd een engagement survey uitgestuurd. Daar kwamen drie belangrijke aandachtspunten uit naar voren. Ten eerste waren een aantal payroll- en benefitsissues die opgelost moesten worden. Ten tweede was de communicatie erg versnipperd. Er was bijvoorbeeld geen intranet en mensen hadden eigenlijk geen idee wie er aan de andere kant van de wereld voor Peridot werkten. Het derde element was engagement. Onze medewerkers stonden te popelen om dingen te ondernemen, maar hadden onvoldoende zicht op de mogelijkheden en welke budgetten daarvoor beschikbaar waren.
Cultuur
Hoe ga je om met die culturele verschillen?
In sommige landen is men erg gewend aan een vaste hiërarchie. Terwijl het in Nederland normaal is om ideeën te spuien, ongeacht je functie. We willen een cultuur bouwen waarin iedereen gestimuleerd wordt om mee te denken en initiatief te nemen. Maar je moet je ervan bewust zijn dat dit niet in iedere cultuur vanzelfsprekend is. Vlak nadat ik aantrad ging ik naar Boedapest om een van mijn teamleden beter te leren kennen. Pas later vertrouwde ze me toe dat ze dacht ontslagen te gaan worden. Want, waarom zou ik anders helemaal naar Hongarije komen?
Ook mijn eerste bezoek aan Kuala Lumpur verliep in het begin stroef. Men reageerde heel formeel en terughoudend op mijn vragen. Maar toen ze begrepen dat ik oprecht geïnteresseerd was kwam er een eerlijk en open gesprek op gang over wat er wel en niet goed liep binnen de organisatie. Die bezoeken aan de verschillende vestigingen van Peridot zijn echt belangrijk om het eerder genoemde engagement te versterken.
Waar we ook mee bezig zijn is inclusiviteit en het benadrukken van tolerantie voor verschillende culturen, leeftijd en seksuele geaardheden als company value. We hebben een aantal initiatieven opgericht om dit te ontwikkelen, verschillende “Communities” en een serie online vergaderingen over verschillende D&I themas. Ons eerste virtuele Diversity Cafe was een groot succes en het laat zien dat wij als Peridot inclusiviteit heel belangrijk vinden.
Hoe zou jij de cultuur van Peridot omschrijven?
Het internationale karakter van Peridot is een belangrijk onderdeel van onze cultuur. Je zit de hele dag in calls met mensen met verschillende nationaliteiten. Daarnaast is er een sterk gevoel van solidariteit. We vormen een hecht team, het winnen doen we samen, maar ook tegenslagen confronteren we als team.
Ik ben zeer onder de indruk van de kwaliteit die onze mensen leveren. Er is een hele sterke drive om steeds weer te verbeteren, en dat stimuleert ook mij als professional heel erg. Ons managementteam bestaat uit verschillende nationaliteiten en zit verspreid over New York, Boedapest, Zwitserland en Nederland. Veel van onze mensen zijn afkomstig van IBM, waar een sterke bedrijfscultuur heerste en overal een proces of procedure voor was. Bij Peridot moesten we dat allemaal van de grond af opbouwen. Dat was wel even wennen voor hen, maar aan de andere kant vond men het heel prettig om mee te kunnen denken, daarmee invloed uit te oefenen en te zien dat beslissingen heel snel genomen konden worden.
Er is veel onderlinge solidariteit en betrokkenheid bij elkaar. Na het uitbreken van de oorlog in Oekraïne maakten veel van onze mensen in Hongarije zich zorgen over hun veiligheid met een oorlog in hun achtertuin. Naast het doen van donaties, hebben we ook onze medewerkers aangeboden om ze te helpen als zij naar een veiliger land wilden gaan. Dat wordt zeker niet (alleen) geinitieerd door HR, er is veel intrinsieke aandacht voor zaken die impact hebben op de levens van onze medewerkers.
Een ander voorbeeld is de CEO die mij belt voor de juiste emailaddressen om onze Zuid-Koreaanse collega’s een hart onder de riem te steken na die vreselijke aanslag in een discotheek in Zuid-Korea. Zo’n voorbeeldfunctie van een senior persoon is erg belangrijk voor je cultuur.
Investeren in managers en cultuurontwikkeling
Wat staat er op het programma op HR-gebied?
We willen flink investeren in onze managers en hebben een 6 maands leiderschapsprogramma opgezet. Naast twee programma’s in Hongarije en Zwitserland waar mensen fysiek bij elkaar kwamen, hebben we nu ook een virtueel programma ontwikkeld voor onze remote managers in Amerika en Azië met behulp vaneen learning platform, gamification, virtuele opdrachten, online coaching en een fysieke tweedaagse bijeenkomst in Atlanta en in Kuala Lumpur.
Wij zijn een kennisintensieve organisatie en onze managers zijn meer technisch begaafde professionals dan people managers. Daar moet iets meer balans in komen. Managers zijn nog steeds een belangrijke reden voor medewerkers om te blijven of juist weg te gaan. Naast people management besteden we ook aandacht aan change management. Dat is een essentiële competentie, gezien de hoeveelheid veranderingen die ons te wachten staan.
We hebben ook een community voor de managers opgericht waarin ze kennis kunnen delen. Het delen met elkaar wordt nog te weinig gedaan dus het bieden van een structuur hiervoor wordt als zeer prettig ervaren. Verder zijn we begonnen met een International Exchange Program om mensen te laten ervaren hoe het is om in een ander deel van de wereld te werken. Momenteel zijn we bezig met zeven korte termijn opdrachten en één voor twee jaar. We verwachten daar heel veel van te leren. Die kruisbestuiving is belangrijk voor een global player als Peridot en kan het teamgevoel versterken.
Een internationale start-up omgeving eist veel van een HR-team. Mijn team is nauw betrokken bij het bouwen van de gewenste bedrijfscultuur en de strategische richting van Peridot, maar het is minstens zo belangrijk dat we de basis op orde krijgen en goed snappen wat er speelt in het ‘hier en nu’ van onze medewerkers.