De kracht van leiderschap in crisistijd

Programma Corona Preventie
Een terugblik op corona preventie binnen GGD Amsterdam-Amstelland. Net voor het officiële einde van de pandemie zitten Jeannette, Sabine en hun opdrachtgever Karen den Hertog bij ons aan tafel. Als hoofd van de afdeling Gezond Leven is Karen bij GGD Amsterdam verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met preventie. ‘In de crisistijd wilden we de bewoners van Amsterdam en Amstelland stimuleren tot het maken van gezonde keuzes. Daarom werd voorjaar 2020 al gestart met wat later het Programma Corona Preventie werd. Dit naast de immense organisatie van het vaccineren, testen en bron- en contactonderzoek en in nauwe samenwerking met bijvoorbeeld de stadsdelen en regiogemeentes. Het programma kende, net als de crisis, verschillende fases. In de eerste fase zie ik een duidelijke metafoor met de brandweer. Het voelde echt alsof we met grote slangen over onze schouders door dit pand naar buiten renden om weer ergens een brand te blussen. Leiderschap ging vooral over uitvoering geven aan de landelijke maatregelen dat zo veel mogelijk Amsterdammers en Amstellanders deze konden begrijpen en toepassen.'

Opereren in crisismodus
Er was geen draaiboek ter wereld dat zei dat een infectieziektecrisis zo lang zou duren. Maar rond de zomer van 2020 werd bij het team duidelijk dat de crisis echt een marathon zou gaan worden en is het team structureler vormgegeven. Na anderhalf jaar opereren in crisismodus keek Karen opnieuw naar de kwaliteiten en competenties die op dat moment nodig waren. ‘Ik heb toen bewust een programmamanager geworven, die moest zorgen dat alle inwoners van Amsterdam en Amstelland de juiste informatie hadden om een overwogen keuze te maken omtrent vaccinerenen andere gezondheidsthema’s. Ook was het team na maanden stressvol werken, toe aan een nieuwe impuls.’

Programmamanager
Deze opgave kwam te liggen bij Jeannette Saatrube Vernooij, die de aansturing overnam. Jeannette is zelfstandig interim- en programmamanager. ‘Ik kwam binnen in de woelige periode dat we van lock down naar lock down gingen. Op mijn eerste dag trof ik een zeer gedreven en ook wel uitgeput team. Er werd iedere dag hard gewerkt en enorm gepresteerd.'

Karen vult aan: ‘Jeannette is er meteen heel anders ingegaan door de strategische discussies te koppelen aan de grote opgave van de GGD. Toen hadden we opeens weer een kompas.’

‘In het begin stuurde ik het team heel actiegericht aan, door ze direct aan te spreken en kort cyclisch te werken’, zegt Jeannette. ‘Tijdens de crisis moesten we zorgen dat het huis niet meer in brand stond. Toen het virus eindelijk onder controle leek te raken, konden we kijken hoe we op de grond waar dat huis stond weer konden gaan bouwen. Dat lange termijn denken vraagt om een heel ander type leiderschap.’

Datagestuurd werken
‘Het najaar van 2021 stond in het teken van de vaccinatiegraad in onze regio zo dicht mogelijk bij het landelijk gemiddelde te brengen, zegt Karen. ‘In die fase hebben we met elkaar gepuzzeld hoe zo goed mogelijk cijfermatig en kwalitatief inzicht te krijgen omtrent de vaccinatie-motivatie in verschillende wijken in de regio, zodat we zo veel mogelijk datagestuurd konden werken aan het fijnmazig vaccineren.

Maatwerkoplossingen
Op dat moment, toen Nederland na maanden eindelijk weer openging, werd Sabine Ebbing ingeschakeld. Als Manager Healthcare bij Boer & Croon kreeg ze bij de GGD de functie van projectleider en later als programmasecretaris. ‘Mijn opdracht was om verder maatwerk te leveren voor doelgroepen in een kwetsbare situatie en zo echt alle Amsterdammers te bereiken. Op de dag dat ik startte, werd de lock down opgeheven: iedereen kon weer naar de horeca en afspreken in groepen, waardoor het gevoel van urgentie afnam. Zo werden we nog verder uitgedaagd om hele specifieke acties te nemen om verschillende mensen te bereiken.’

Eerlijke kansen op gezondheid
De mobiele vaccinatie teams van de GGD waren niet overal welkom. Door het bezoeken van de wijken ontstond een andere dynamiek. ‘We moesten scherper aan de wind zeilen’, zegt Karen. Gelukkig wist Jeannette onze visie ‘Eerlijke kansen op gezondheid’ goed te vertalen naar inzicht in de opgave en gesprekken met de partners en bewoners over de (on)mogelijkheden om daar samen aan te werken. Dat leidde tot een inrichting, uitstraling, toon en taal die wel aansloot bij de buurt en waardoor uiteindelijk heel veel Amsterdammers en Amstellanders wel de goede informatie gevonden hebben om voor zichzelf een keuze te maken over het al dan niet halen van een prik. Het beetpakken van die onderstroom was één van de grootste kantelpunten in onze aanpak van de crisis.’

Vertrouwen behouden
Jeannette denkt terug aan haar binnenkomst bij de GGD: ‘Eén van de dingen die Karen aan mij meegaf, was ‘baat het niet, dan kan het wel schaden’. De GGD is verantwoordelijk voor de publieke gezondheid. Als je door de GGD wordt gedwongen om die coronaprik te halen, dan heeft dat op de lange termijn misschien een negatief effect op het vertrouwen. Dus liever vandaag minder prikken zetten en indien gewenst informatie, zodat de mensen wel vertrouwen blijven houden in de GGD.’

Naast het winnen van vertrouwen bij de bewoners, moest in het team meer bewustwording voor de rol van betrouwbare partner voor de publieke gezondheid worden gebracht. Door continue te werken in een crisismodus was iedereen gewend geraakt om te sprinten. Sabine zag een team waarin alles prioriteit was geworden. ‘Dat moesten we veranderen in eerst denken, dan doen. Daarom vroegen we ons steeds af: is het nodig dat we dit nu doen? Waar zijn we mee bezig? Waarom doen we dit? In deze fase moesten we de oplossingen duurzaam maken en zorgen dat die ook goed waren voor de lange termijn.’

‘In het begin was het heel nodig om gewoon te acteren,’ zegt Jeannette. ‘Echt crisisleiderschap en daarin echt de leiding en de verantwoordelijkheid nemen. Met knetterduidelijke afspraken, want je hebt geen tijd om te overleggen over wie de besluiten neemt. Wat we zochten, was de juiste balans tussen het medische stuk en de maatschappelijke belangen, vooral voor de lange termijn.’

Afstemmen en belangen afwegen
Tijdens het programma moest continue worden geschakeld tussen de verschillende afdelingen en de stakeholders. Tegelijkertijd moest worden ingespeeld op de adviezen van de overheid.

‘Om daar toch weer een afstemming te vinden en ieders belang mee te wegen, vond ik uitdagend maar vooral interessant, omdat je hierdoor ook mee werd genomen in de beweegredenen van de verschillende partijen,’ zegt Sabine.

‘En als het daardoor nog beter werd, dan had je het echt samen gedaan. Dan is er de gedragenheid van de oplossing’, vult Jeannette aan. ‘Wat we voortdurend deden, was aan de artsen Infectieziekten vragen: ‘ Hoe ziet het ziektebeeld er nu uit? Wat is er aan de hand? Wat is jullie advies? Vervolgens spraken we op basis van dit beeld en advies over mogelijke acties met, naast de collega’s van IZ, gedragsdeskundigen, linking pins naar de gebieden, communicatie-experts etc. Door alle kennis en expertise te organiseren, neem je samen het besluit. Na de uitvoering zie je de effecten en dat kost tijd. En ja, dan kan er van alles gebeurd zijn wat niet oké was. Maar geen beslissing nemen is erger dan een niet optimale beslissing.’

Eerst denken dan doen
Sabine: ‘Waar ik ook aan moest wennen, was de werkwijze binnen het team. Toen ik begon, was iedereen in de ‘renstand’ waardoor tegen alles ja werd gezegd, omdat ze dachten dat het nodig was. Ik moest mensen uitdagen om eerst na te denken of dit ook daadwerkelijk nodig was en bijdroeg aan ons doel.’

Jeannette ondervond dezelfde uitdaging: ‘Door anderhalf jaar te werken in een crisis, was in de organisatie een nieuw patroon ontstaan. ‘Zo doen we het nu eenmaal, dus waarom zouden we het aanpassen? ’Het is heel menselijk om houvast te zoeken, juist in een crisisperiode. Maar op denkniveau moet je wendbaar kunnen zijn, anders worden logistieke argumenten gebruikt om een strategisch zet niet te doen. Het was mijn grootste opgave om het team vitaal en scherp te houden en de mindset van crisis naar de lange termijn te krijgen. Maar voor mij was dat natuurlijk heel makkelijk, want ik kwam binnen met frisse ogen. Af en toe moet je wat pionnen wisselen om die frisse blik te krijgen.’

‘Dat doet me denken aan nog een metafoor van de brandweer’, zegt Karen. Tijdens het blussen moet er regelmatig iemand even letterlijk op een tegel iets verder van de brand af staan. Even uitzoomen’

Onderscheiden hoofd- en bijzaak
Het werken in de crisis leerde Sabine om nog meer en sneller onderscheid te maken tussen hoofdzaak en bijzaak. ‘Door te kijken wat echt nodig is en altijd het einddoel in je hoofd te houden. Ook werd ik me ervan bewust dat je soms geduld moet hebben of iets moet laten voor wat het is.’

‘Versnelling klinkt goed, maar als je te snel gaat, dan verlies je gewoon mensen’, reageert Jeannette. ‘Die denken dan: Succes met jouw eigen ding. Ondertussen dwingt de crisis je tot snel acteren. Daarbij baseer je je keuzes op wat je wél weet en doe je altijd naar eer en geweten wat op dat moment het beste lijkt. Ik heb ook altijd gezegd: ‘Goed is goed genoeg’. En als dat niet oké is, dan mogen ze mij bellen. Zo neem je verantwoordelijkheid en bescherm je je team.’

Wat ik ook geleerd heb, is dat alles wat wordt gezegd over crisissen waar is’, zegt Karen. ‘Als je literatuur leest over crisissen of zo'n training hebt van de crisisorganisatie, dan denk je koelbloedig: ‘Nou, dat gaat ons niet overkomen.’ Maar hoe het echt is en hoe jij dan zelf en als organisatie acteert, ervaar je pas als je er echt in zit.’

Benoemen einde van de crisis
Tegen het einde van de crisis moest het programma worden bestendigd in de organisatie. ‘Het is ook echt leiderschap om in de crisis een soort end game te benoemen en het programma te borgen,’ aldus Karen. ‘Daarom werd heel bewust afgebouwd en een moment georganiseerd’, zegt Jeannette. ’We stonden met elkaar stil bij het effect en de resultaten van ons werk, de trots en dankbaarheid daarvoor en hoe het voor de toekomst in de reguliere organisatie belegd is. Dat was heel belangrijk, zo kon iedereen het ook voor zichzelf afsluiten.’

Gezonde keuzes en winst op lange termijn
Het Programma Corona Preventie zorgde er niet alleen voor dat Amsterdammers gezonde keuzes konden maken rondom Corona, maar leverde ook winst op voor de lange termijn. Voor de GGD en voor de gezondheidszorg in het algemeen. ‘Gedurende het proces werd helder aan wie je bepaalde taken over moest laten’, aldus Sabine. ‘Bijvoorbeeld dat gedragskundige expertise heel goed werkt in combinatie met medische expertise en kennis om tot een juiste aanpak te komen om diverse groepen te bereiken. Voor de gezondheidszorg is het mooi om te zien hoe wendbaar je dan bent als er echt iets moet gebeuren.’

Karen knikt instemmend. ‘We hebben onszelf een methodiek eigen gemaakt om kort-cyclisch evidence informed te werken aan preventie. En ik vond het ook geweldig om mee te maken wat we met z’n allen, als hele organisatie en met al die partners in de stad, hebben gepresteerd. Daar ben ik ook heel erg trots op.’

Maatwerkoplossingen
‘Dat de GGD in de regio (Amsterdam Amstelland) heel veel mensen heeft bereikt om gezonde keuzes te maken, komt onder andere door de gerichte maatwerkoplossingen voor verschillende groepen en wijken’, zegt Jeannette. ‘Door die fijnmazige aanpak en hoe te sturen op gedrag hebben we met aantoonbaar effect een nieuwe manier van infectieziektebestrijding neergezet. Dat had niet gekund zonder de enorme inzet van het team! Op maatschappelijk niveau werd het belang van gezond leven duidelijk: preventie, preventie, preventie! Corona heeft de wereld laten zien dat verantwoordelijkheid nemen voor je gezondheid cruciaal is én dat we ons moeten blijven focussen op iedereen die daar niet zo makkelijk zelf toe in staat is.’